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4 R 執(zhí) 行 力 系 統(tǒng) R1. R2. R3. R4. 交通警察與紅綠燈：為什么有人能管幾萬人，有人只能管幾十人 管理者就是為解決問題而生的，可怎么越管問題越多？ 經(jīng)營企業(yè)的邏輯是簡單的，但組成企業(yè)的人都是復(fù)雜的。人是這個世界上最復(fù)雜的動物，所謂“人心隔肚皮”“知人知面不知心” 如果下屬覺得上級難以捉摸，其實很多時候員工自己在干部眼中也是不可理喻的。 管理者就是為解決問題而生的，可怎么越管問題越多？ 其實人就是人， 人永遠(yuǎn)做不了神， 是人就會犯錯誤。 4R執(zhí)行力系統(tǒng)的四大部分：結(jié)果、責(zé)任、檢查、獎勵 4R執(zhí)行力系統(tǒng)在個人層面，又可以概述為“YCYA”系統(tǒng) R1(Result)結(jié)果定義 R1(Result)結(jié)果定義 R1--結(jié)果定義系統(tǒng)。 在組織的層面主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計劃落實到部門和具體行動上。 而在員工執(zhí)行層面主要內(nèi)容是對分配的任務(wù)做結(jié)果定義。在執(zhí)行之前，明確每一個執(zhí)行者追求的是一個實實在在的結(jié)果，而不是含糊的任務(wù)安排。所以，在這一部分，重要的是“要結(jié)果，不要任務(wù)！” 結(jié)果平臺：管理者是員工的客戶，員工是管理者的延伸。 1、結(jié)果定義（任務(wù)）的SMART原則 2、結(jié)果三化---什么才是真正的結(jié)果 客戶化---我們所做的一切，是客戶要的嗎？所以不要自以為是，而要與客戶多溝通。 量化---我們?nèi)绾巫尶蛻艨吹綄崒嵲谠诘慕Y(jié)果，而不是看不見、摸不著。 實物化---沒有任何借口，只講功勞，不講苦勞！ 3、 執(zhí)行的入口：做結(jié)果，不要做任務(wù) 以終為始的管理，只交換結(jié)果，不交換過程。 4、警惕結(jié)果的陷阱之一---“好態(tài)度=好結(jié)果” 結(jié)果定義是4R循環(huán)的第一步，也是把事做好的前提，要明確結(jié)果的重要性，必須摒棄一切把態(tài)度當(dāng)成結(jié)果的思想。 5、 警惕結(jié)果陷阱之二---“沒有錯誤發(fā)生=好結(jié)果” 只要干事就會有可能犯錯誤，不干事，也不會犯錯誤。 我們?nèi)萑坦ぷ髦械氖д`，卻不能容忍“太平先生”。 6、沒有壞人，只有壞的制度 當(dāng)同一個人在不同的環(huán)境中表現(xiàn)迥異的時候，我們要思考其中的原因，他為什么在這個環(huán)境中表現(xiàn)得如此之好，而在另一個環(huán)境中表現(xiàn)的又是如此之差。 R1結(jié)果定義 心中有結(jié)果，執(zhí)行有結(jié)果。 是什么：事前定義做事的結(jié)果。 有什么用：結(jié)果一致，下屬主動。 方法：執(zhí)行人重復(fù)一遍結(jié)果定義。 結(jié)果定義合格標(biāo)準(zhǔn)：有時間、有價值、可考核。 R2(Responsibility)一對一責(zé)任 1、責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，重要的事=大家做=人人做；員工卻解讀成，大家做=別人做；別人做=我不做。 布置工作時，要讓下屬覺得只有“我”的責(zé)任，沒有“我們”的責(zé)任，才是正確的入口。 2、責(zé)任跳動定律：指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少 小心提問：你的肩膀還能夠承載多少只猴子？ 猴子跳動定律是導(dǎo)致“主管沒時間，部屬沒事做”的罪魁禍?zhǔn)�！如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會跳到你的身上。 每天，任何一個主管上班都會碰到無數(shù)這樣的提問： 銷售業(yè)績下降是因為俄羅斯火山爆炸了！ 公司例會上，老總拿著業(yè)績報表很生氣：“利潤完成率 怎么只有50%？！” 財務(wù)經(jīng)理：“因為銷售部這個月回款率超低！” 銷售經(jīng)理：“我還要找研發(fā)部呢！這個月根本沒幾款新品出來，白白浪費了我們大好的銷售機會，不給我東西我賣什么？！這個損失誰承擔(dān)？！” 研發(fā)經(jīng)理：“這個…唉！我可是催了采購部無數(shù)遍，我們開發(fā)新品必需的幾種材料到現(xiàn)在也沒有到位，我們也是巧婦難為無米之炊��！” 采購經(jīng)理：“那個…因為…需要的幾種材料基本上都要從俄羅斯進口，我們的任務(wù)早就布置下去了，采購員去了一個星期了，到現(xiàn)在也沒有買全……我在這邊也不太了解俄羅斯那邊的情況啊……” 國際長途中—— 老總：“ ***（采購員），怎么搞的？買個材料買這么久！效率太低了！” 采購員：“……我們……因為……這個……..哦！俄羅斯最近火山又爆發(fā)了，我們需要的這個材料啊，需要一種稀有金屬原料，因為這個火山突然就爆發(fā)了，火山熔巖把這個稀有金屬礦淹沒了，所以啊，這個俄羅斯國內(nèi)這種材料很緊缺啊，我們正在努力……” 老總：“看來我只好扣俄羅斯那個倒霉火山的獎金了！” 3、人一出問題，永遠(yuǎn)先問制度 濫竽充數(shù)：問題不在南郭，問題在君王 可以改造的是制度而不是人性 4、責(zé)任的起點是一對一約束，歸宿是流程 多給方向，少給方法，讓下屬學(xué)會負(fù)責(zé)地做事 如何讓員工學(xué)會負(fù)責(zé)主動做事呢？答案是“流程”。 R2一對一責(zé)任 千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)。 R2是什么：一對一責(zé)任。 有什么用：防止推卸責(zé)任。 方法：回答我只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”。 操作要點： 沒有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”。不要考核部門，要考核部門經(jīng)理。 R3(Review)檢查與跟蹤 1、人們不會做你希望的，只會做你檢查的 僅僅希望，是沒有用的，希望越多，失望越多 IBM公司前總裁郭士納： “或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大錯誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你希望的事情。執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機器能夠一米接一米、一千米接一千米、一個里程碑接一個里程碑地向前行進。” 2、檢查的邏輯：“先小人，后君子，大家都是君子” 為什么中國的餐館業(yè)出不了麥當(dāng)勞 全世界一模一樣的麥當(dāng)勞漢堡包是檢查出來的 麥當(dāng)勞的復(fù)制能力，表面看起來很簡單，檢查系統(tǒng)也不復(fù)雜，但在復(fù)制與檢查現(xiàn)象背后，是一種法制體系與思想。正是在這一點上，問題就出來了。因為到目前為止中國大部分企業(yè)的管理方式，仍然是人治為主的方式。 2、檢查的邏輯：“先小人，后君子，大家都是君子” 人治方式的特點是，做事過程喜歡面子，不喜歡清楚，喜歡凡事含糊一點，不至于傷和氣，講究憑良心、憑信任。最常見的現(xiàn)象是，領(lǐng)導(dǎo)拍著下屬的肩膀說：“放手干，我相信你！”下屬也信誓旦旦地表示：“我做事您放心！” 萬科董事長王石的用人哲學(xué) “用人要疑”。所謂懷疑不是人對人的懷疑，而是建立在制度上的懷疑。現(xiàn)代西方企業(yè)制度，先假定人是要犯錯誤的，于是就用制度來約束。 能人系統(tǒng)講的是“我做事，你放心”，法制系統(tǒng)或制度系統(tǒng)恰好相反，講的是我即便相信你，我也要假定你有問題，萬一做不到怎么辦？結(jié)果我就要檢查你，并制定一個防止你不行的制度，形成制度控制。 3、誰來檢查：三大系統(tǒng)打造檢查平臺 檢查作為一種對結(jié)果的保證體系，它必須至少擁有四大特征： 公開性---檢查質(zhì)詢要求以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。 公正性---將問題在公開的質(zhì)詢會平臺上提出來，対事不對人。 實效性---對行動的改進反饋一定要及時，每天進步一小步，就是把對手落下的 一大步！ 周期性---建立星期、月度、年度的報表體系。 4、如何檢查：越親近的人越危險 越親近的人越危險，監(jiān)督多大，授權(quán)多少 你越信任誰，就越檢查誰，你越檢查誰，你就越信任誰 越信任，越檢查， 越檢查，越信任 5、關(guān)鍵點檢查：保證執(zhí)行不走彎路 你的戰(zhàn)略在哪里，就把關(guān)鍵點設(shè)到哪里，這樣才能保證執(zhí)行不拐彎。 6、第三方：通過開放透明建立節(jié)點控制體系 開放的價值在于可以使執(zhí)行人獲得無償?shù)膸椭�，就像紅綠燈的價值使行人可以獲得免費的安全一樣。 所謂第三方，就是我們要把執(zhí)行建立在“意外”假設(shè)之上。 出現(xiàn)意外是正常的，管理者很大程度上就是在處理意外的事情，真正可怕的是意外出現(xiàn)的時候，管理者卻不知道！更可怕的是管理者相信沒有意外！ 第三方是解決“意外”的一種機制，所謂第三方，就是在執(zhí)行者與管理者之間，設(shè)立第三個人來記錄“意外狀態(tài)”。請記住，第三方在這里最重要的機制是記錄，而不是提供解決辦法，這也就意味著，你不能夠要求第三方對所發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，但你可以在任何時候問第三方：事情進行到什么程度了？ R3 人們不會做你希望的、只會做你檢查的。 R3是什么：跟蹤檢查階段結(jié)果。 有什么用：第三方公正，公開檢查結(jié)果。 R3操作要點： 越相信誰，越檢查誰。 只相信數(shù)據(jù)和事實，不相信人。 處罰不能代替檢查。 R4(Reward)即時激勵 1、 執(zhí)行力與薪酬基本無關(guān)，與成就感有關(guān) 以圣人的標(biāo)準(zhǔn)要求大多數(shù)人，失敗的只會是你 強調(diào)什么，就獎勵什么 獎勵在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里！ 即時獎勵的操作要點：“放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶！”（通過放大榜樣，讓整個公司對某種優(yōu)秀行為感到自豪，形成集體的成功記憶！通過放大痛苦，讓整個公司對某種“惡行”趕到恥辱，形成集體的恥辱記憶！ 2、管理者不會激勵，是對員工的犯罪 即時激勵是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，越高級別，越要強調(diào)對激勵的放大效應(yīng) 只懂用錢激勵員工的管理者是無能的管理者 3、 每個人都是自己的鏡子 每個人都有一個信譽帳戶 R4 R4是什么：即時獎懲。 有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)。 方法：獎懲不過夜。 人們行動的最大動力來自于結(jié)果的反饋。 結(jié)論： 好報才有好人。 執(zhí)行力與薪酬無關(guān) 再 次 回 顧 R1. R2. R3. R4. THE ENDTjx紅軟基地

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