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招聘專員上崗培訓教材培訓主要內容: 招聘制度及薪酬福利、勞動合同等制度招聘流程職位發(fā)布、各網站使用技巧篩選簡歷技巧面試技巧薪資洽談技巧招聘效果評估招聘成本計算招聘計劃及人員預算人員儲備及人才簡歷庫的建立 這次來想學什么？ 公司制度 公司制度 招聘流程 PART1：簡歷篩選篩選的好處篩選前準備應考慮因素篩選結果處理 篩選簡歷的好處 1.挑選合適的候選人 2.通過最大限度的縮小候選人范圍，最大降低管理成本，避免接見不合格人選，而合格者被拒之門外。 一個粗選與精選的例子 結論： 粗選VS 精選 幾分鐘VS幾小時 篩選前準備手頭應有一份該空缺崗位的工作說明書 1.工作職責 2.任職資格 如以上有不清晰的地方，應與該崗位的上級主管充分溝通 培訓其它需要擔任簡歷篩選職責的人員 應考慮因素（1） 1.經常轉換職業(yè)，但事業(yè)無進展 2.候選人中斷職業(yè) > 公司裁員（與工作表現有無關系？） > 生小孩 > 健康問題 > 進修 > 事業(yè)轉換 > 找不到工作應考慮因素（2） 3.年資 > 原職位（公司規(guī)模、匯報上級、下屬） > 事業(yè)進展情況 4. 學位、文憑、其它資格證明 5.成就與獎項——候選人的主動性、工作態(tài)度 應考慮因素（3） 6.工作能力 > 就任職資格中的能力要求，在簡歷中尋找相關的行為事例—— 判斷一個人的能力與經驗的最好辦法是看他做過什么？ 7.薪酬 > 對薪酬的定位表明候選人對自我價值的定位，及對自有能力的自信程度 > 排除那些薪酬要求與該崗位薪酬水平相差太遠的侯選人應考慮因素（4） 8.其它 > 價值觀是否與公司一致 > 性格與崗位的匹配度 > 其它任職資格中要求的能力 打電話核實（如需要）有以下情況應致電候選人核實： > 必須明確的地方，但簡歷中的描述模菱兩可 > 必須明確的地方，但簡歷中未涉及到 可以即時淘汰的簡歷 1.短期內頻繁更替工作，事業(yè)無進展 2.沒有空缺崗位的直接經驗（除非招聘類似于初級辦事員的崗位） 3.簡歷中跟崗位相關的專有詞匯貧乏簡歷篩選結果處理 1.將履歷表分成三組—— 資格非常切合的應聘者，應進一步考慮有潛質的應聘者，如果上列的都不合適，就應考慮這一組從履歷表上看，資格不及上述兩組的應聘者 2.將暫不予考慮但可能符合公司將來需要的簡歷放入公司人才庫 3.面談者應審閱“資格非常切合”的履歷，并設定優(yōu)先次序，進而電話會談或面談測評的含義（1） 運用教育測量學、心理學、行為科學、管理學、計算機技術等多學科的原理和方法，對所需人才的知識水平、能力結構、道德品格、個性、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ榷喾N因素進行測評和評價的方式。 人才測評充分應用了心理學和管理學的原理，在實驗中實施常模分析，即從大量的測試中總結被測者的共同素質特征，并利用該特征制定測試系統(tǒng)，對一般認知能力，社會成熟度和行為風格進行測試。人才測評的試題主要分為能力測試、IQ測試、性格測試、EQ測試等。 測評的含義（2）狹義的測評能力測驗個性測驗 廣義的測評狹義的測評+面試+管理評價中心等等 測評的作用使“合適的人在合適的位置” 使錄用的人勝任工作并對工作滿意減少人員初始培訓與能力開發(fā)的開支，將由于人員問題引起的損失降到最低為后備干部建設提供依據，使企業(yè)有足夠的貯備保障組織的穩(wěn)定性。為面試后決策提供重要參考 雖然你可以教會一只火雞爬上樹，但更簡單的是找來一只松鼠。 測評的歷史 中國 ——科舉、人事部組織的干部選拔 西方 ——1905年比奈-西蒙量表、一戰(zhàn)、二戰(zhàn)、公務考績制度、1960s管理評價中心在企業(yè)開始應用、近幾十年專業(yè)測評服務公司興起。測評體系的建立 1.建立測評體系的思路 2.測評指標體系的建立 3.測評方法的選擇與開發(fā) 4.崗位與測評方法的對應 5、測評評估 建立測評體系的思路 1、針對具有某一相同特征的多個崗位劃分職族，，如分成兩大職族，即行政管理類、專業(yè)技術類，同時對各職族劃分層級。 2、在劃分職族的基礎上，對不同職族、不同層級的人員建立不同的測評指標體系。 ——如企業(yè)已經建立任職資格體系，則可直接據此建立測評指標體系。 3、在確定測評指標體系的基礎上，對不同測評指標選擇相應的測評方法，針對每一測評指標體系實現不同測評方法的優(yōu)化組合。 測評指標體系的建立 測評指標體系解決的是在人員測評中，要測什么的問題，也就是測評指標的選擇與組合的問題。 對特定職族或特定崗位，根據任職資格，選擇一系列相應的評價點，如專業(yè)知識、責任心、事業(yè)心、成就感、決策能力等等測評指標，這些測評指標的組合，就是該職族或崗位的測評指標體系 e.g.儲干的測評指標：一般行政職業(yè)能力、職業(yè)性向、向上/下管理風格 測評方法的選擇與開發(fā)（1） 測評方法的選擇與開發(fā)要回答的是怎么測的問題，即如何將這些測評指標轉化為測評方法，用于人員測評的實踐，使人力資源部門、用人部門的有關人員易于掌握，這就涉及到測評方法的選擇與開發(fā)的問題。 e.g. 測評指標（測什么） 測評方法（怎么測） 一般行政職業(yè)能力 一般行政職業(yè)能力測試題測評方法的選擇與開發(fā)（2）怎么選擇與開發(fā)？ ——成熟的人事測評工具應基于以下五個基本條件，這也是選擇與開發(fā)測評方法的原則： 1、較高的效度 效度指一項測評方法對所要測量的素質特征的有效程度。一般采用統(tǒng)計的方法，通過測試分數與未來的績效分數的相關性來檢測該測試辦法的效度。效度越高，則越能代表該測試方法的測試結果能檢測到所要測的人員素質的真正特征。 2、較高的信度 信度是指測評方法的穩(wěn)定性。用同樣的測試或等值形式的測試對同一人或同一小組重復施測的到的分數的一致性，即是該測試方法的信度。測評指標體系的建立 3、確定的常模 常模是指，從將來應用該測評方法的全體對象中，抽取足以代表全體的樣本先行測量，這個標準化樣本的平均分即為常模。常模是評價測評原始分數的主要依據。因此，應用測試前，必須先確定常模。 4、標準的實施程序 即用標準的流程（對主測者應做的事和應說的話都予以標準化）來推動測評的實施，以保證測評的效果。 5、量化的評價結果 只有測評方法的結果能以量化的形式表現，才可以對不同的應聘者作出對比和分析評價，也使信度與效度的檢測具有可行性。 崗位與測評方法的對應測評評估測評評估采用內容效度、同時效度、效標效度三種形式。 1、內容效度主要針對工作樣本法，指該項測試作為真實工作內容的樣本，所能代表程度的高低。這主要要從工作樣本的取樣本身來評定。 2、同時效度是指針對某職位（或職位群）的測試方法，當該職位（或職位群）存在現有工作人員（人員數量要足夠多，能提供足夠的樣本）時，可從中抽取一定的樣本施測，對比測試分數與受測者的現有工作績效，由其相關性得出該測試方法的效度。 測評評估 3、效標效度是指通過測試分數與未來工作時的績效分數的相關性來檢測該測試辦法的效度。鑒于前兩種方式均有一定的條件限制，效標效度是最主要的效度評估方式。 使用效標效度評估要求建立測試數據庫，將各類測試評估都進行數據庫處理。有了這些數據，就可以在這批人員入職后的一段時間里，對其進行跟蹤考察，收集其在工作期間的績效數據或將公司定期進行的考核數據并存入數據庫，對比這批人員入職前后的數據，可以用數學模型檢測出各類測試方式的效度高低。 關于測評的幾點建議 1.建立正確的測評指標，選用正確的測評方法 ——一定要進行效度評估 2、結果要慎用，一般用于決策參考 3、測評不能取代面試，要與面試等結果同時使用，不要僅憑測評結果決策。 如何進行結構化面試——提綱 1、定義——為什么要使用結構化面試 2、面試前準備 3、面試中 預備階段---引入階段---正題階段（結構化面試技 巧）---結束階段（答疑、送別） 4、面試后 錄用決策/辭謝 5、應注意問題結構化面試的定義（1） 定義：就面試所涉及的內容、試題的評分標準、評分方法、分數使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化設計的面試方式。 特點： 1.面試過程中，主持人不能隨意變動，必需根據事先擬定好的面試提綱逐項對被試者進行測試，被試者也必須針對問題進行回答，要素評判必須按分值結構合成。 結構化面試的定義（2） 2. 面試的結構嚴密，層次性強，評分模式固定，面試的程序、內容以及評分方式等標準化程度都比較高。 3.效度高 傳統(tǒng)面談： 0.14 自我介紹： 0.15 推介信： 0.23 結構化面試 ： 0.40 管理評價中心：0.43 結構化面試的定義（3）結構化面試表格一般有兩種形式： 1、面試命題卡： e.g.原始編號：5 題型：情景型 參考時間：3分鐘考察要素：應變能力、計劃組織協(xié)調能力、人際合作協(xié)調能力適用對象：公司中層、基層管理人員試題正文：某天早上，您的上司給您布置了一項任務，要求在下班前完成，這對您已經很吃力了�，F在上司給您下達一項新的任務，要求您也必須在下班前完成，您將怎么辦？衡量標準：最優(yōu)：能夠以適合領導的方式告訴他，自己的困難之處和客觀上可能給工作造成的 貽誤，并一起協(xié)商以獲得最佳的工作時間表或能夠得到的助手人選。 （5分）中等：…….（3分）最差：…….（1分） 結構化面試的定義（4）結構化面試表格一般有兩種形式： 2、表格式面試提綱：面試前準備（1）一、熟悉崗位職責及任職資格； 二、據上擬定結構化面試提綱再面試前預覽一遍； 三、熟悉應聘者的資料——最好找一些共同話題用于開場白； 四、準備筆、紙張、名片；面試前準備（2）五、安排一個安靜、無干擾、明亮的房間； 六、安排好座位——最好對角坐，或中間不設桌子； 七、平靜下來； 八、對特殊崗位準備好錄音、錄象設備面試中——預備階段 1、給予候選人友好的、禮節(jié)的接待（出門迎接、主動問候，主動握手等）； 2、妥善解除候選人的緊張心情（輕松的開場白、社交話題、共同語言等）； 面試中——引入階段 1、面試資格人要向候選人簡單介紹公司情況及空缺職位情況； 2、介紹面試的大致程序 3、逐步引出面試正題。 面試中——正題階段/結構化面試技巧 1.根據設計好的結構化面試表格提問——過程是結構化的，問題時開放式的 2.如何最大提高結構化面試的效度——以下面試方法的組合最有效： 行為描述式面談 + STAR面試法 面試中——正題階段/結構化面試技巧/行為描述式面談行為描述式面談，通過候選人的行為事件的描述，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應聘者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。 Past Behavior is the safest predictor of future behavior 面試中——正題階段/結構化面試技巧/行為描述式面談行為描述式面談的原理 1.詢問行為相關問題，可靠性最高 它避免了一些不可控因素：主觀評價、外表、價值觀 2.符合行為一致性原則（心理學原理） 1）行為密度（次數）越高，預測其將來行為的準確性便越高。 2）近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的 行為，有更大的參考價值。 3）人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進一步加強他的態(tài)度。 面試中——正題階段/結構化面試技巧/行為描述式面談如何進行行為描述式面談 1、 面試官在面談過程中，盡量搜集候選人在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現。讓候選人在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。 2、留意用詞。可以用的發(fā)問語——“怎樣”、“如何”、“什么”；而不是“為什么”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，從而導致一些社會稱許性的答案。 面試中——正題階段/結構化面試技巧/行為描述式面談如何進行行為描述式面談 3、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。 面試中——正題階段/結構化面試技巧/行為描述式面談以下舉一些行為描述式問題的例子 請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。 你在該項目中承擔什么角色？你在什么樣的環(huán)境下完成該項目，該項目包括哪些任務，采取了哪些措施，取得了什么結果？ 注：同一問題不要太長，一次最好只問一個問題。面試中——正題階段/結構化面試技巧/STAR面試法 STAR面試法的含義： Situation/Task：情形/任務 Action：行動 Result：結果面試中——正題階段/結構化面試技巧/STAR面試法 STAR面試法的一個示例： E.g.考察點：leadship 提問：請告訴我你過去的一個例子：你組織一些人完成了一項 預定的任務 面試中——正題階段/結構化面試技巧/STAR面試法常見的“假”STAR——判斷候選人“露餡”  模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 是指應聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。 意見STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指應聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點，他可能沒有做過這些。 理論STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 是指我們從中了解應聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設而已。追問（Follow-up）Actual example from past experience 面試中——結束階段 1、給候選人一些時間提問 2、答疑 3、對認為合適的人選詳細介紹空缺崗位情況等。 4、討論有關工資、福利和待遇方面的問題 ，但只有錄用決策人才能承諾以上內容。 5、送別——同時告訴他下次通知的時間面試后 1、在面試5分鐘內作出面試評價 2、對淘汰者在適當的時間內進行辭謝，記得表示你的感謝之情。面試應注意問題（1） 1.最重要的是以平等的態(tài)度對待求職者、尊重求職者 2.要做書面記錄。 3.讓對方發(fā)言（60/40原則） 4.保持目光接觸。 5.不要妄下結論，要留心聆聽。妄下結論，往往會壞事。“妄自揣測，誤已誤人” 面試應注意問題（2） 6.不要當場告訴對方是否錄用（一般而言）。 7.面試后靜心全面評估所有求職者。 8.每一項面試之間應留有間隙，完成及整理筆記，否則，難免出錯。 9.遵守時間，不要讓求職者苦候，若要推遲時間，應提前讓求職者知道，并講明推遲的原因。 10.讓對方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置 11.一定要給求職者回復。 面試常見錯誤一、輕易下結論二、強調負面信息三、不熟悉工作四、雇傭壓力五、求職者順序錯誤六、易受非語言行為的影響七、強調與工作無關的身體因素八、“大型交響曲”效應 ----先入為主、近因效應九、光環(huán)效應”（Halo Effect） 十、脫線風箏現象 十一、同聲同氣易商量 管理評價中心簡介 含義：由多個評價人員、針對特定的目標與標準，使用多種評價技術如情景模擬、角色扮演等主客觀人事評價方法，對被測者的各項能力進行評價，為組織選拔，提升、鑒別、發(fā)展、培訓提供服務。 管理評價中心是在工作情景模擬的基礎上發(fā)展起來的，是目前認為效度最高的選拔方式，當然，它的成本也最高，一般用于高級經理選拔。管理評價中心簡介 管理評價中心的一籃子評價方法： 1.結構化面談、紙筆測試、心理測驗 2.情景模擬 3.公文筐測驗 4.小組討論 5.管理游戲 6.角色扮演 7.演講 8.其它常見面試問題交流 1.面試后多個候選人符合同一崗位要求，如何甄別、只決定一人？ 2.優(yōu)秀人才在哪里都有市場。怎樣說服優(yōu)秀的應聘者接受我司錄用？ 3.如何克服審批周期過長，決策權限制約問題，快速、優(yōu)質地完成人員甄選？ 4.在面試中如何妥善運用心理知識與技能？NAC紅軟基地

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