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McNonald’s Corporation 選址地區(qū)評估 1.確定商圈范圍以餐廳為中心，1~2公里為半徑的圓形區(qū)域，商圈的范圍一般不要越過公路、鐵路、立交橋、地下道等。商圈地圖上需標明餐廳所在社區(qū)的人口數(shù)、家庭數(shù)、學校數(shù)、事業(yè)單位數(shù)，構(gòu)成交通流量的場所（超市、廣場、車站等）、人流量、競爭店、互補店等。 2.抽樣統(tǒng)計麥當勞的抽樣統(tǒng)計將一周分為三段:周一至周五、周六、周日和節(jié)日。每天早晨7點到午夜12點，2小時為一單位，計算通過的人流數(shù)及汽車和自行車數(shù)。 3.實地調(diào)查以車站為中心：麥當勞的工作人員記錄車站牌或乘公交車來了解交通路線以商業(yè)區(qū)為中心：麥當勞的工作人員觀察人們常去哪些商店或超市，從而掌握當?shù)氐馁徫镄袆尤�。選址不打急進牌雷·克羅克的智慧 1.選擇成熟的商圈麥當勞首先選擇在中心城市建立麥當勞餐廳，再在中心城市之外輻射出網(wǎng)點。 2.確保長期經(jīng)營（20年不變）考察布點處是否會出現(xiàn)市政拆遷和周圍人口搬遷，老化的商區(qū)和純住宅區(qū)基本不設點。服務標準 提供熱辣、新鮮的產(chǎn)品提供快捷、準確的服務，可靠、熱心、朋友半的服務，超出期望、印象深刻的服務，使顧客獲得一種愉快的就餐體驗。顧客等候時間：顧客加入排隊行列至開始點膳時間，不超過4分鐘。顧客接受服務時間：顧客接受點膳開始至“歡迎再次光臨時間，規(guī)定不超過2分鐘。有效、快捷地處理顧客投訴。 QSCV 質(zhì)量為首 Q（Quality）是指質(zhì)量、品質(zhì)。 原材料供應標準化執(zhí)行操作標準化為顧客著想，提高食品質(zhì)量水平 我們賣的不是漢堡，而是服務。 S(Service)是指服務 100%滿意或超100%滿意時時處處為方便顧客著想使用紙質(zhì)餐具 清潔是文明的體現(xiàn) C（Cleanliness）是指衛(wèi)生、清潔。麥當勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒種再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。 V（Value）是指價值，意為“提供最有價值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當勞食品經(jīng)過科學配比，營養(yǎng)豐富并且價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食，這些因素結(jié)合起來，就叫“物有所值”�，F(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準，而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當勞強調(diào)Value，就是要創(chuàng)造和附加新的價值。 TLC理念： TLC理念是所有麥當勞餐廳所堅守的服務理念，它要求服務員認識到他們是代表麥當勞來為顧客提供服務的。因此服務員在為顧客服務時，必須對任何顧客一視同仁。誠心誠意的為顧客提供最上乘的服務。 具體來說，TLC理念包含以下三層含義： T（Tender）：細心服務，強調(diào)“T”服務理念。 L（Loving)：愛心服務，熱心社會公益事業(yè)。 C（Care）： 關(guān)心服務，傳遞關(guān)懷和照顧。 顧客永遠第一�；盍�、年輕、激動。立即動手，做事沒有借口。保持專業(yè)態(tài)度。一切取決于你。強勢宣傳策略 1、 電視廣告和網(wǎng)絡媒體的運用。 2、 吸引眼球的夸張宣傳。 3、 設立廣告基金。 4、 全面的公關(guān)策略： a、 建立“麥當勞叔叔之家” b、 設立麥當勞叔叔兒童基金 c、 加強政府公關(guān) d、 綠色環(huán)保行動 f、 支持體育運動 5、各種優(yōu)惠券、打折卡、兒童套餐 麥當勞的運營分析 1、 生產(chǎn)率與競爭力 1-1、 生產(chǎn)率 1）廚師技術(shù)嫻熟，50秒做好食物，服務員在最短時間內(nèi)調(diào)配好食物。 2）高峰期減少顧客逗留，餐桌周轉(zhuǎn)快，顧客流動快。全體服務員在工作時不允許做與工作毫不相關(guān)的事情。 3）簡化取貨手續(xù)，減少流通環(huán)節(jié)和程 序，加速進程，提高效率。服務員接待一位客人不超過一分鐘，最快的有18秒的記錄。 4）擁有一套特有的保持快速服務的體系——收銀體系和支援體系。 5）快速服務：點餐快，交易快 ，備餐快，自我服務。 6）運用自動化程度相當高的新機器，提高工作效率。 7）食譜穩(wěn)定，使顧客了然于心。食譜簡單使得備餐輕松，交易便捷，提高服務速度，縮短時間，有利于食品的工廠化生產(chǎn)標準化制作。 1-2 競爭力 （QFDC） Q 質(zhì)量： 1）建立了完善的產(chǎn)品供應網(wǎng)絡，確立了嚴格的質(zhì)量控制標準。 2）為保障食品品質(zhì)制定了標準。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時 限是10分鐘、炸薯條是7分鐘）即丟棄不賣等。 F 柔性： 1）走向自助食品服務。讓顧客成為服務系統(tǒng)能力的一部分，服務系統(tǒng)的服務能力隨著客流量的增加而增加。 2）臨街的 “甜品站”方便快捷，麥當勞甚至還與中石化合作，將“甜品站”開到加油站，體現(xiàn)了從數(shù)百平米到數(shù)米不同的經(jīng)營方式。 3）24小時營業(yè)，以“隨時都有”對抗KFC “隨處都有”，因為延長營業(yè)時間比店面擴張省事，可以極大的節(jié)約費用，增加的只是人力和水電費 4）它是唯一一家孩子可以自由點餐的餐廳。針對孩子設計了電影廣告影集，卡通人物形象，開辦生日餐廳。開心樂園餐免費贈送玩具. 5）品牌延伸，麥當勞還經(jīng)營咖啡和歐陸小食品的麥咖啡，服裝玩具品牌。 D 交貨： 麥當勞極高的生產(chǎn)率和生產(chǎn)速度決定了其擁有良好的交貨保證。 C 成本： 1）用紙杯，包裝紙和紙袋代替餐具，這樣就不需要雇傭洗碟工人 2）刪減產(chǎn)品品種，降低食品價格達50%。 3）通過機械化，自動化的手段解決日益嚴重的人工成本問題，同時注重提高人工管理的技術(shù)和水準，致力于如何更有效率的運用人工。 4）為控制原料成本，對食品原料采購和食品原料使用進行控制。通過POS收銀機和ISP系統(tǒng)生成各種報表，進行原料成本控制。 5）通過對業(yè)務流程進行檢查來削減經(jīng)費；制定嚴格的財務管理制度，在最大程度上減少不必要的開支，制定出切實可行的預算指標。 　 2.流程選擇麥當勞的流程特點：品種少，設備柔性低，成本（調(diào)整、采購）低，產(chǎn)量高。麥當勞的流程分析麥當勞的流程可以通過不斷的復制節(jié)約時間成本和勞動成本，甚至起到顛覆性的成果。標準化可以大幅度較少運作、流程多樣性、降低設備調(diào)整成本，降低采購成本、員工培訓費用，有利于規(guī)范管理、有利于穩(wěn)定和提高運作流程中的質(zhì)量。不同的流程方式危機處理專家一、經(jīng)營低谷： 2002年第四季，3、438億凈虧損。 2003年元旦，麥當勞關(guān)閉175家分店。 2003年，股票虧損達每股27美分。分析原因： 1)過度擴張。 2)質(zhì)量和速度得不到保證。應對策略： 1)進行戰(zhàn)略收縮，回歸“快餐本位” 2)加強宣傳，吸引顧客 3)以榮譽感俘獲內(nèi)部員工的忠誠結(jié)果：鋒芒再現(xiàn) 二、三易主帥： 2002年，格林伯格宣布辭職 2004年，坎塔盧波去世 7個月后，查理·貝爾辭職三、應對“快餐主義” 高膽固醇、高脂肪、高熱量被認為是不健康食品。也曾因“洋快餐導致兒童健康問題”被起訴。稱之為“垃圾食品”。應對策略：（1）暢想奧運，均衡生活 a．加膳食種類，為顧客提供更多選擇 b．鼓勵支持體育運動 c．提供更多的營養(yǎng)健康信息（2）發(fā)起“健康計步器“活動 四．應對“非典”：應對策略： 1)向公眾介紹麥當勞營運過程中的清潔和消毒 的具體步驟，讓顧客放心的吃麥當勞的產(chǎn)品。 2) 提供免費送餐服務，加強內(nèi)部員工衛(wèi)生安全管理。 3) 強調(diào)物流配送，保證食品新鮮、衛(wèi)生。 4)借危機公關(guān)，樹品牌形象。1En紅軟基地

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