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目錄 相關知識點介紹及回顧 沃爾瑪?shù)慕榻B 沃爾瑪存貨管理以及與同行業(yè)對比 沃爾瑪供應鏈管理分析與概況 中國同行業(yè)大型超市供應鏈管理現(xiàn)狀 沃爾瑪供應鏈管理的啟示及小組討論對策 知識點回顧 存貨是指企業(yè)在日常活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。 存貨區(qū)別于固定資產(chǎn)等非流動資產(chǎn)的最基本的特征是，企業(yè)持有存貨的最終的目的是為了出售，不論是可供直接銷售，如企業(yè)的產(chǎn)成品、商品等；還是需經(jīng)過進一步加工后才能出售，如原材料等 。 存貨比率 存貨周轉率=主營業(yè)務成本/平均存貨余額　　 存貨周轉期=360/存貨周轉率 存貨周轉率指標的好壞反映公司存貨管理水平的高低，它影響到公司的短期償債能力，是整個公司管理的一項重要內容。 企業(yè)置留存貨 : 1.保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要 2.出自價格的考慮， 零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。 在企業(yè)的流動資產(chǎn)中，存貨被認為是最大的敵人 因為它不創(chuàng)造價值。 存貨的增加可以 1.增強企業(yè)組織生產(chǎn) 2.銷售活動的機動性 但過多的存貨占用較大的資金使企業(yè)承擔利 息支如采購成本、倉儲成本，管理成本等， 這樣會導致成本上升、利潤受損。 因此，存貨管理顯得尤其重要。 存貨管理 保證生產(chǎn)的順利進行的前提條件就是保證企業(yè)生產(chǎn)所需的原、燃料的充足、及時供應，也就是說企業(yè)的存貨資源不能匱乏，但是企業(yè)又不能大量囤積貨物(占用大量的生產(chǎn)資金)，保證生產(chǎn)順利進行與存貨占用的多少成為企業(yè)管理的突出矛盾，而解決這一矛盾的關鍵，就是要解決好企業(yè)物流的管理中對存貨的管理。 存貨管理的目標就是在充分發(fā)揮存貨作用的同時降低存貨成本，是存貨效益和存貨成本達到最佳結合，是存貨量在達到生產(chǎn)經(jīng)營需要的同時，追求最低存量 存貨管理的方法 (一)存貨ABC分類管理。 就是按照一定的標準，將公司的存貨劃分為A、B、C三類，分別實行分品種重點管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法.A類存貨的特點是金額很大，但品種數(shù)量較少；B類存貨金額一般，品種數(shù)量相對較多；C類存貨品種數(shù)量繁多，但價值金額卻很小。一般而言，三類存貨的金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品種數(shù)量比重大致為A：B：C=0.1：0.2：0.7 (二)經(jīng)濟訂貨量模型(EOQ)。 所謂EOQ，即經(jīng)濟訂貨批量(Economic Order Quantity)，它利用數(shù)學的方法求得在一定時期內儲存成本和訂貨成本之和最低時的訂貨批量。典型的存貨訂貨規(guī)模就是估算出適度的訂貨規(guī)模，使得成本實現(xiàn)最小化。從EOQ模型的推導中我們可以得出一個結論：只有保持恰當?shù)挠嗀浺?guī)模，才能使總成本降低。因此，EOQ不提倡小批量訂貨。  (三)保持適當?shù)拇尕浿苻D率。 一個公司若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在流動資產(chǎn)中存貨所占比重較大，存貨的流動性對公司的流動比率有重要影響，因此，對存貨的流動性的分析很重要。  一般來講，存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現(xiàn)金或應收賬款的速度越快。因此，提高存貨周轉率可以提高公司的變現(xiàn)能力。  (四)準時生產(chǎn)制(JIT)。 準時生產(chǎn)方式是日本在20世紀50、60年代研究和開始實施的生產(chǎn)管理方式，是一種有效利用各種資源、降低成本的準則。其中心思想是尋求、消除在生產(chǎn)過程中形成浪費的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價值的活動，實現(xiàn)這一思想的控制方法和原則是：將必要的材料，以正確的數(shù)量和完美的質量，在必要的時間，送往必要的地點。生產(chǎn)系統(tǒng)如果真正運行在準時制生產(chǎn)方式的狀態(tài)下，它的庫存就被減至最小的程度，因此，JIT又被簡而言之成“零庫存”管理。  關于沃爾瑪：——零售業(yè)霸主 沃爾瑪發(fā)展歷程 1950年，山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。 　　 1962年，沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 　 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 　 1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 　　 1985年，美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。 　　 　 1988年3月，在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super　Center)。 　 1992年3月，沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 　　 1993年，在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6％。 　　 1994年，正式成立國際業(yè)務部，專門負責境外事務。 　 1997年，沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1，050億美元。 　 1999年，員工總數(shù)達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。 　　 　 公司概況 總部位于美國的沃爾瑪（Wal-Mart）公司是全球最大的零售商，連續(xù)幾年位居世界500強之首。 山姆.沃爾頓 1950年開設 5-10美分廉價商店 沃爾瑪在全球16個國家共開設了6，600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次，2011年凈銷售額為1156億美元，同比增長2.5%。1996年進入中國深圳，目前在我國有30個城市有284家商場。 發(fā)展背景 早在20世紀70年代末，沃爾瑪就建立起了計算機配售體系，該系統(tǒng)與4000多家供貨商實現(xiàn)計算機聯(lián)網(wǎng)。 沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡。 在美國國內，沃爾瑪共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不間斷作業(yè)，每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程高達6.5億公里。  沃爾瑪年報 樂購年報 沃爾瑪存貨比率分析以及同行業(yè)對比分析 供應鏈的含義 供應鏈（Supply Chain，SC）的概念在20世紀80年代末提出，90年代末隨著全球制造的出現(xiàn)，供應鏈在企業(yè)管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。 供應鏈管理是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)則和控制，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。 我們制造出價值一美金的芭比娃娃，但是最后在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r格是九塊九毛九美金將近十美金。我請在座的同學回答我一句話，從一塊美金升值到十塊美金的的過程當中，十減一，九塊美金的價值是從哪里來的？我們過去的討論只是針對一塊美金做文章，包括產(chǎn)業(yè)設計等等，這都是忽視了產(chǎn)業(yè)鏈競爭的重大特點。同學們想一想，九塊錢是從哪里來的，九美金的價值是誰創(chuàng)造的。我統(tǒng)稱為六大軟性環(huán)節(jié)。我把這六大環(huán)節(jié)念一遍給各位同學，第一產(chǎn)品設計，二原料采購，三長途運輸，四訂單處理，五批發(fā)經(jīng)營，最后一個，第六零售。這六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出了九塊美金的價值，而他們這六大環(huán)節(jié)就是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價值能夠創(chuàng)造出最多盈余的一環(huán)，而不是我們中國企業(yè)所控制的。那么在我們最熟悉的一個名詞之下叫做國際分工…… ————在一次經(jīng)濟學講座時郎咸平如是說 沃爾瑪供應鏈管理分析與概況 利用先進的信息技術 先進的供應鏈管理理念 供應商合作伙伴管理 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 利用先進的信息技術 沃爾瑪之所以能夠了解這么細，就是因為沃爾瑪有UPC統(tǒng)一的貨品代碼。商場當中所有的產(chǎn)品都要有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是非常重要的，在中國叫EAN數(shù)碼。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進行掃描，可以對它進行閱讀。在沃爾瑪?shù)乃�有商場當中，都不需要用紙張來處理訂單�?利用先進的信息技術 沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內部管理（ERP）和與外界"溝通"的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)控的供應鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯?quot;控制生產(chǎn)"和高水準的"客戶服務"將無從談起。 先進的供應鏈管理理念 首先，沃爾瑪?shù)念I先戰(zhàn)略表現(xiàn)在它在發(fā)展初期所走“農(nóng)村包圍城市”的競爭戰(zhàn)略。沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對的是希爾斯、凱馬特等強大的零售巨人。當時，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務大多都集中在大中城市，而認為小城鎮(zhèn)沒有開設零售商店的條件。而薩姆·沃爾頓卻認為小城鎮(zhèn)零售業(yè)態(tài)單一，零售店數(shù)量少，單卻孕育著廣大的消費力。 先進的供應鏈管理理念 于是他抓住了這一機遇，采用了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，把小城鎮(zhèn)作為其目標市場，只要在人口達到五千到一萬的小鎮(zhèn)就建店，然后以州為單位，一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)的填滿，知道整個州的市場飽和，然后再向另一個州乃至國家擴展。沃爾瑪成為了細分市場和目標可惡群，利用了被其他大企業(yè)所忽視的小城市為自己打下了穩(wěn)固的基礎，同時又避開了與其他零售商店的競爭，保證了自己的告訴發(fā)展。 先進的供應鏈管理理念 其次，沃爾瑪?shù)念I先策略還表現(xiàn)在它的擴張策略上，在獲得了較大的網(wǎng)店覆蓋率、雞肋了一頂?shù)馁Y金實力后，沃爾瑪開始向大型零售企業(yè)發(fā)起進攻，不斷增開新店并通過兼并收購其他零售企業(yè)迅速壯大。在液態(tài)選擇上，沃爾瑪選擇了60年代到80年代剛好處于零售業(yè)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于擴張。在物流管理上，其配送中心的擴張反而領先于分店擴張，并激起慎重的選擇營業(yè)區(qū)域內的最合適地點建立配送中心， 先進的供應鏈管理理念 以發(fā)揮配送中心的最大利用率。在地點選擇上沃爾瑪往往在壟斷當?shù)厥袌龊�，才向下一個臨近地區(qū)擴張，單并不影響其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領袖位置，在跨國業(yè)務上，沃爾瑪?shù)暮Ｍ馔顿Y更是相當穩(wěn)健，盡量避免與其他行業(yè)巨頭競爭。 供應商合作伙伴管理 低價策略是沃爾瑪一直堅持的經(jīng)營方針，為了切實地貫徹這一方針，沃爾瑪從供應鏈源頭采購環(huán)節(jié)上實行全面壓價的策略，減少一切不必要的開始，從供應商那里為顧客爭取利潤。 首先，是供銷直通，所謂供銷直通，是指零售 商直接向生產(chǎn)廠家進貨，而無需通過中間從而 達到排斥分銷商、降低零售商店商品進價的目 的。 供應商合作伙伴管理 其次是合伙經(jīng)營。比較有代表性的案例是它與 保潔公司的合作。沃爾瑪和保潔公司建立合伙 營關系，包括通過計算機互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即 從保潔公司可以通過計算機網(wǎng)絡監(jiān)視其產(chǎn)品在 沃爾瑪各分店的小手及存儲情況，然后據(jù)此定 制他們的生產(chǎn)及營銷計劃，從而提高了經(jīng)營效 率，降低了資本消耗 供應商合作伙伴管理 最后是沃爾瑪公司推動QR(quick respone ) 運動。含義是供應鏈快速響應，它是構筑供應 鏈中合作伙伴關系的一種方法，可使供應鏈各 方進行信息共享，達到提高整個供應鏈效率的 目標。沃爾瑪通過自身的QR實踐，大大推動了 供應鏈管理中各種運作系統(tǒng)的標準化。 供應商合作伙伴管理 沃爾瑪在長期銷售寶潔公司( P& G) 的產(chǎn)品中， 如“ 幫寶適” 等婦幼商品， 有保質期要求， 體積又大， 經(jīng)常因存貨不足影響銷售， 有時又因存貨過多而增加庫存管理的困難， 且占用流動資金。為解決庫存控制的難題， 公司提出與寶潔合作， 向寶潔提供銷售信息， 即將沃爾瑪配送中心、各商場貨架上的存貨情況及全部的銷售資料數(shù)據(jù)通過跨企業(yè)的計算機網(wǎng)絡直接傳遞給寶潔， 寶潔時時掌握產(chǎn)品銷售動態(tài)，在適當?shù)臅r間將適當數(shù)量的商品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行? 這時， 由于沃爾瑪?shù)膬r格標簽和UPS 條形碼早已在寶潔公司貼好了， 因此不用在沃爾瑪配送中心存貨， 配送中心可以立即根據(jù)寶潔獨立打包的各商品上的標識將商品送到各商場貨架。 相關數(shù)據(jù)：沃爾瑪2010年配送成本低于其銷售額的3% ， 而其競爭對手則高達其銷售額的4. 5%~ 5%， 這意味著公司每年比競爭對手節(jié)省7. 5 億美元的配送支出。 簡化了庫存管理， 節(jié)省費用。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾�道，低成本�?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心 Wal-Mart，世界一流的物流配送 沃爾瑪建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 1.物流配送 2.補貨 3.配送中心以及運輸 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄�一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 1. 設立了運作高效的配送中心： 從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 2.采用先進的配送作業(yè)方式： 沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達配送中心再由公司卡車送達商店。每店每周收到1—3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品這樣的集中配送為公司節(jié)約了大量的資金。 3.實現(xiàn)配送中心自動化的運行及管理： 沃爾瑪配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 4.具有完善的配送組織結構 沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業(yè)的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優(yōu)勢，其運輸成本也總是低于競爭對手。 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 物流的循環(huán)沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環(huán)的過程，是一個圓圈。在這個循環(huán)過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談。(因為顧客是第一位，因此，沃爾瑪就從這里開始。)顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買了之后，這個系統(tǒng)就開始自動地進行供貨。這個系統(tǒng)當中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場)可以對于這些顧客所買的東西和定單能夠進行及時的補貨。 補貨系統(tǒng) 配送中心Distribution Centre of Wal-Mart 配送：將各分店所需要的商品在規(guī)定的日期，安全、準確地送達。減少費用的措施：途徑減短化；減少運輸次數(shù)；提高車輛裝載效率；設定最低配送量；實施共同配送；選擇最佳配送手段。 配送中心種類 六種配送中心： “干貨”配送中心 食品配送中心：有冷庫，送貨到店 山姆會員店配送中心：批零結合 服裝配送中心：只送到其它配送中心，不到店 進口商品配送中心：進口，再送到其它配送中心 退貨配送中心：退貨一部分再退給供貨商，一部分送到折扣店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供貨商支付的手續(xù)費 沃爾瑪配送中心的選擇 物流存貨配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 配送中心 沃爾瑪?shù)募�中配送中心是相當大的，而且都在一層當中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流動。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個門進從另一個門出。如果有電梯或其它物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進行流動，對它進行處理不需要重復進行，都是一次 沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的UNIX系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。 運輸 沃爾瑪貨車 沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。 戰(zhàn)略（策略） 沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到最高填得滿滿的。貨物晚上送到商店當中，這些商店就可以把它整個卸下來，而不用打擾他們白天的運營。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間，而且跟商店之間也是定好時間的，都按照運行的時間表來進行。沃爾瑪可以對時間進行很好的管理，就可以節(jié)省時間、提高效率。 運輸 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤剑�還有多少時間才能運輸?shù)缴痰�。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 總過程 沃爾瑪獨到之處 沃爾瑪供應鏈管理 沃爾瑪供應鏈管理現(xiàn)狀（表面及深層） 供應鏈表面 全球的配送中心、連鎖店、倉儲庫房、貨物運輸車輛和供應商 供應鏈管理系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡 重金購置了幾顆衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡的信息傳遞 沃爾瑪供應鏈管理 供應鏈深層—參與上游廠商生產(chǎn) 沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。 沃爾瑪不是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與上游廠商的生產(chǎn)計劃，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質量控制方面的工作 沃爾瑪供應鏈管理 供應鏈深層—直接反饋消費者意見 普通零售商只作為中間人，將商品從制造商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到制造商 沃爾瑪具有高水準的客戶服務，能夠及時地了解和掌握消費者對產(chǎn)品的意見，并通過參與上游制造商的生產(chǎn)計劃，將消費者的反饋意見迅速地反映到生產(chǎn)中，幫助制造商對產(chǎn)品進行改進和完善，而不是簡單地充當制造商和消費者之間的二傳手 中國同行業(yè)大型超市供應鏈管理現(xiàn)狀： 1 信息技術不足 2 落后的供應鏈管理觀念 3 與供應商伙伴關系尚未建立 4 物流配送系統(tǒng)效率低下 沃爾瑪供應與中國供應鏈綜合比較 對于零售業(yè)的進貨費用、配送、庫存周轉時間 、商品損耗率、缺貨率行業(yè)平均水平如下 沃爾瑪供應與中國供應鏈綜合比較 前文已經(jīng)對沃爾瑪進行過了分析，光是第一條進貨費用，沃爾瑪僅占用了3% 而中國內陸地區(qū)所占比例是遠遠大于平均值的，緣由出了內陸地區(qū)物流剛剛起步意外，中國的零售店對于運輸成本并不是太重視才導致了這樣的結果。 小組討論解決對策 1 實現(xiàn)信息化管理 2 轉變傳統(tǒng)落后的供應鏈管理觀念 3與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 4 優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強庫存管理NeZ紅軟基地

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