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網(wǎng)絡工程項目管理 計算機網(wǎng)絡工程 3.1 理解工程項目管理的含義 3.1.1 工程項目與項目管理 3.1.1 工程項目與項目管理 2．項目管理及其三要素 　　項目管理（Project Management）是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目要求。目標、成本、進度是項目管理的三個要素。一般來講，目標、成本、進度三者是互相制約的，其關系如下圖所示。 3.1.1 工程項目與項目管理 　　項目管理要素關系如下圖： 3.1.2 工程項目管理的職能 　　工程項目管理是以工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門性的柔性 組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和 項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。 1．現(xiàn)代化的項目管理方法在工程項目管理中的應用 　　工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預期成果的過程。工程項目管理強調的是預期成果，但更重視的是為實現(xiàn)這個結果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預期成果，往往會綜合運用各種現(xiàn)代化管理方法。 　　在工程項目管理過程中推行與國際項目管理接軌的項目管理理論和方法，就能夠確保工程項目的如期實現(xiàn)；就能夠確保工程項目處于受控狀態(tài)；就能夠確保工程項目質量的實現(xiàn)。 3.1.2 工程項目管理的職能 2．工程項目管理的基本職能： 　�。�1）工程項目計劃 　　工程項目計劃就是根據(jù)項目目標的要求，對項目范圍內(nèi)的各項活動做出合理安排 �。�2）工程項目組織 　 組織的含義有兩重，一是指組織機構，二是指組織行為。 　 （3）工程項目的評價和控制 　工程項目計劃只是根據(jù)預測而對未來做出的安排，由于在編制計劃時難以預見問題很多，因此在項目組織和實施過程中往往會產(chǎn)生偏差。如何識別偏差，消除偏差或調整偏差計劃，保證項目目標的實現(xiàn)，這就是項目管理的評價與控制職能所要解決的。 3.1.2 工程項目管理的職能 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.1.3 工程項目管理的要點 3.2 理解工程項目管理的過程 3.2 理解工程項目管理的過程 在工程項目的管理過程中包括以下幾個概念：1．項目管理過程與項目生命期　　過程是產(chǎn)生某些結果的行為序列，項目本身就是由多個過程組成的。對項目管理過程簡單定義，就是根據(jù)項目目標要求制訂計劃，然后按照計劃去執(zhí)行，隨時控制項目進展，并實現(xiàn)項目目標的過程。　　項目生命期的4個階段完全可以看作是項目管理的4個大的過程，階段間相互聯(lián)系，雖然控制沒有被列為項目生命期的一個階段，但實際上控制貫穿于項目管理的始終，由于階段描述要體現(xiàn)時間的順序關系，因此一般不將控制階段放入項目生命期的階段中，整個項目管理可以被細分為5個過組（啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾），貫穿整體的項目管理之中。 　　而對于生命期的4個階段而言，每個階段的項目管理也都有符合本階段從啟動到收尾的合理、有效的5個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，從而使項目管理的各個階段不再單獨進行組織管理，而是由上述5個過程組成了有機的整體，這樣項目管理的每一個階段都能夠合理地融合在一起。　　項目生命周期中有三個與時間相關的重要概念：檢查點（Check Point）、里程碑（Mile Stone）和基線（Base Line），描述了在什么時候（When）對項目進行什么樣控制。（1）檢查點　　指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調整。 （2）里程碑　　里程碑是完成階段性工作的標志。首先，對一些復雜的項目，需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”是每一步逼近的結果，也是控制的對象。其次，可以降低項目風險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結果分期確認收入，避免血本無歸。第三，一般人在工作時都有“前松后緊”的習慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理。  （3）基線　　指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)�；�線一旦建立后變化需要受控制。 2．項目管理的5個過程組　　項目管理的每個過程組的基本闡述如下：　　啟動過程---確定一個項目或某階段可以開始，并要求著手實行。　　計劃過程---進行（或改進）計劃，并且保持（或選擇）一份有效的、可控的計劃安　　　　　　　 排，確保實現(xiàn)項目的既定目標。　　執(zhí)行過程---協(xié)調人力和其他資源，并執(zhí)行計劃。　　控制過程---通過監(jiān)督和檢測過程確保項目目標的實現(xiàn)，必要時采取一些糾正措施。　　收尾過程---取得項目或階段的正式認可，并且有序地結束該項目或階段。 　　項目管理的5個過程組依靠其結果相互聯(lián)系，一個過程組的結果或輸出是另一個過程組的輸入。特別是在核心過程組之間，過程組間的相互聯(lián)系是循環(huán)反復的，制訂計劃是為了更好地執(zhí)行而提供了一份項目計劃參考，執(zhí)行中由于控制因素的存在，會隨時修正計劃的不合理性和不完整性，給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的當前狀況和進展。 　　從項目管理的整體性而言，上圖也可以表示成下圖，強調了控制無所不在，只是對于不同的管理過程，控制力度的大小不同（圖中箭線越粗，表示控制力度越大）、信息及其流向不同而已。結合項目要素管理關系圖可以發(fā)現(xiàn)，對于項目生命期的整個階段而言，控制力度與資源配置水平是成正比關系的。 3．項目管理過程的交付物　　由前面可知，過程組間的聯(lián)系是靠其結果，每個過程都有輸入、輸出的關系。既然依靠結果聯(lián)系作用，那么，兩個過程的交接應該有可交付物（或成果），這個交付物應該包括一切必要的信息，而且要保證信息的完整性、合理性、有效性。在過程組間提出交付物的作用主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，項目是惟一性的漸進的動態(tài)過程，是一個整體，而后續(xù)的管理過程是前一過程的有效延續(xù)，對前一過程（或項目階段）的不正確信息和評價，會給后續(xù)過程（或項目階段）造成差錯，甚至導致項目的失��；第二，由于項目組織和資源的臨時性，人員往往有變動，后續(xù)介入的項目成員只能依靠前面過程的交付物開展工作。 綜上所述，項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，滿足各方面既定的需求。項目管理沒有公式化的操作流程，其重點是共性的管理框架和一般原則，以及一些具體的方法和工具。本章的后續(xù)內(nèi)容將結合計算機信息集成系統(tǒng)，從項目大的管理過程，來分析各個過程的主要特點和要完成的內(nèi)容，以及各過程間的相互作用。 　　項目啟動主要是客戶（或投資方）主導的一個項目（或產(chǎn)品）的立項過程，客戶（或投資方）通過市場行為（比如市場調研）發(fā)現(xiàn)（或尋找）商業(yè)機會，提出實現(xiàn)商業(yè)機會的需求，并向選定的相關承約商提交需求建議書，承約商根據(jù)需求與客戶交流并完成需求分析，提交需求分析說明書和技術解決方案，客戶會根據(jù)承約商的方案加以可行性分析，最終選定理想的承約商，啟動項目。　　承約商在項目啟動過程中也應采取主動的行為，通過市場開拓發(fā)現(xiàn)項目機會。對于項目機會，同樣存在可行性分析和立項的過程。 1．項目啟動的典型活動　　各種類型的項目根據(jù)客戶（或投資方）和承約商的不同其啟動過程也不一樣，普遍認為項目啟動包含以下幾個主要的活動： 識別需求 項目目標的確定 項目可行性分析 項目立項 項目的初步方案 項目章程的確定 2．識別需求　　1）機會、問題和需求的識別過程　　從客戶所在的角度而言，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命期的最初活動，客戶通過識別商業(yè)或市場需求、機會，確定投資方向和項目機會。在這個過程中，將為項目的目標確定、可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎。　　2）需求建議書（Request For Proposal，RFP）　　制訂RFP的目的，就是從客戶的角度進行全面、詳細的論述。論述是為了達成確定的需求，我們應需要做什么樣的具體的準備。  需求建議書一般包含以下主要內(nèi)容： 滿足需求的工作陳述 客戶提出的相關要求 項目所應提交的交付物／成果或達到的相關項目目標 客戶供應條款、合同形式、付款方式 客戶對項目建議書的要求  承約商的評價標準 第一，客戶一般極少將項目投資資金的情況體現(xiàn)在需求建議書中。通常，客戶希望承約商提交的項目建議書以最合理的成本滿足RFP的需要。在某些情況下，客戶為了能夠達到申請的有效性，會在投資額上予以某種暗示，避免承約商的盲目性；第二，不一定所有的項目都需要需求建議和申請過程，應視情況而定。 3．技術／實施解決方案技術／實施解決方案等同于向客戶提交項目建議書或其中的主要　　部分，其詳細程度視項目的復雜度和客戶的RFP內(nèi)容而定。 　　方案通常包含3個方面的主要內(nèi)容： 1）技術方案部分 2）管理部分 3）項目費用部分 　　1）技術方案部分　　項目建議書中該部分的目的是使客戶認識到，承約商理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案。技術方案一般包括以下組成部分： 　�。╨）理解問題。承約商應當用自己的方式來表明對客戶的問題或需求的理解。　�。�2）提出解決方案。針對需求和分析結果，承約商或項目團隊提出和制訂問題解決、相關功能實現(xiàn)的技術方案。 　�。�3）客戶的收益　　承約商最主要要體現(xiàn)其方案會給客戶帶來哪些方面的收益，是系統(tǒng)質量方面、性能穩(wěn)定方面、運行成本方面還是商業(yè)的服務方面等。 　　2）管理部分　　管理部分的目的是使客戶確信承約商有能力做好項目所提出的工作、組織好項目的實施，并且能收到預期結果。管理部分一般包括以下組成部分：　　（1）工作任務描述　�。�2）交付物　　（3）明確項目進度計劃　　項目承約商可以以圖表形式，如甘特圖、網(wǎng)絡圖等，向客戶提出完成項目主要任務的進度計劃。其進度計劃必須清楚表明能在RFP要求的范圍內(nèi)完成。 　　甘特圖（Gantt Chart），也叫橫道圖或條形圖（Bar Chart），是一種能有效顯示行動時間規(guī)劃的方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。它把計劃和進度安排兩種職能結合在一起，每項活動計劃或實際的完成情況用橫道線表示。橫道線還顯示了每項活動的開始時間和終止時間。　　甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務的開始和結束時間，能表達工作任務的活動時差和彼此間的邏輯關系。甘特圖可用于工作分解結構（WBS，Work Breakdown Structure）的任何層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。 　�。�4）相關經(jīng)驗的描述　　承約商應該簡潔描述過去曾承包和實施的每一個類似項目，并解釋說明從類似項目中得來的經(jīng)驗將如何有效地、成功地利用到客戶項目中，同時最好列出原來類似項目的承包金額和原客戶好的評價、新聞，展示給客戶自身的能力　�。�5）項目組織　　承約商應當描述如何組織、規(guī)劃各項工作和人力、物力資源，以便執(zhí)行項目。　　（6）項目設備和工具　　項目會要求承約商使用特定或特殊設備，如大／中／小型計算機、網(wǎng)絡規(guī)程儀。 　　3）項目費用部分　　該部分的目的是使客戶確信，承約商的項目建議書所提出的項目費用是符合實際的、合理的。　　成本部分一般包括以下要素：　�。╨）人力資源成本估算。　�。�2）物力資源費用估算。　�。�3）分包商和顧問費用。　�。�4）實施費用和管理費用。　�。�5）風險費用。　�。�6）項目利潤。　　以上內(nèi)容都可以歸結到成本中，但利潤是承約商根據(jù)企業(yè)自身情況、規(guī)劃和發(fā)展而制訂的一個應該相對合理的金額。成本加利潤才能構成申請項目費用的總價。 4．項目可行性分析　　1）項目可行性分析的概念�？尚行苑治鍪且獩Q定“做還是不做”。　　2）項目可行性分析的原則　�。�1）科學性原則：要求按客觀規(guī)律辦事，有科學依據(jù)；　�。�2）客觀性原則：堅持從實際出發(fā)，實事求是地分析；　�。�3）公正性原則：保持立場公正，不偏不倚。　　3）項目可行性分析的內(nèi)容。通常包含以下幾個方面：　�。╨）市場需求預測；　　（2）技術與設備選擇；　�。�3）運行能力分析；　�。�4）投資、成本估算與資金籌措；　�。�5）項目經(jīng)濟上的生命力；　�。�6）項目進度是否可行；　�。�7）項目潛在的其他風險 　　對于承約商而言，應該更多地考慮以下幾方面：　�。�1）技術上的承接能力； （2）財務上是否有利可圖； （3）項目潛在的風險； （4）項目投入的成本費用； （5）項目投入的人力、物力資源； （6）客戶提出的項目周期是否滿足； （7）項目的當前地位和今后對公司的發(fā)展影響。　　4）項目可行性分析報告　　 根據(jù)不同的項目和項目涉及的不同主體，可行性分析報告應該包含以下幾個部分。 　�。╨）可行性分析的總體論述：可以包含問題和結論；　�。�2）項目背景和發(fā)展情況：項目提出的背景、發(fā)展概況、投資的必要性；　�。�3）市場分析與建設規(guī)模：市場調查和需求預測、建設規(guī)模等；　�。�4）建設條件與投資地點選擇；　�。�5）技術方案；　�。�6）項目的環(huán)境狀況；　　（7）企業(yè)組織結構和職能、人力資源等；　　（8）項目實施的進度安排；　�。�9）項目資金籌措與投資計劃；　�。╨0）財務、經(jīng)濟和社會效益評價；　�。�1l）可行性研究結論與建議。 　　5．項目立項　　這里的項目立項不包含市場行為后的項目選擇，而是指經(jīng)過項目可行性分析后，確立具體的可投資項目（客戶方）或可承接項目（承約商）的過程。網(wǎng)絡工程的立項要經(jīng)歷一個長時間的準備過程，工程立項階段主要工作包括起草立項報告、編制經(jīng)費預算、工程進度、效益分析、經(jīng)費籌措和建立組織機構。　　6．項目啟動過程的結束標志　　項目立項完成后，項目章程的制定和發(fā)布將是項目啟動過程的一個結束標志，但并非是必要的標志。 　　 1）項目章程的性質與內(nèi)容　�。╨）項目章程是企業(yè)（客戶或承約商）內(nèi)部正式確認項目存在或認可項目啟動的企　　　　　業(yè)級文件。　�。�2）項目的商業(yè)需求簡述；　　（3）項目的成果和約束的目標簡述；　　（4）項目的職能簡述；　�。�5）項目的負責人（項目經(jīng)理）；　　（6）項目名稱和立項的日期；　�。�7）項目的主要內(nèi)容簡述；　�。�8）項目章程的簽發(fā)人和簽發(fā)日期。 　　2）項目章程的形式　�。╨）管理層批準的項目任務書； （2）管理層批準的項目任命書； （3）公司的項目立項說明書； （4）公司的項目啟動說明書； （5）管理層批準的項目授權書； （6）直接用合同書作為項目章程。 1．項目計劃包括的典型活動內(nèi)容　　項目計劃制訂是貫穿項目生命期的持續(xù)不斷的工作，計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括以下內(nèi)容：  確定和定義項目工作范圍；  確定為執(zhí)行項目而需要進行的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確 每項活動的職　　　　 責；  確定這些活動的邏輯關系和完成順序；  估算每項活動的歷時時間和資源。 3.3 了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系 3.3 了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系 3.3 了解項目經(jīng)理職能與項目管理知識體系 3.4 使用Microsoft Project管理項目 3.5 網(wǎng)絡工程項目的招、投標YW2紅軟基地

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