這是一個關(guān)于麥肯錫案例分析全集PPT，包括了麥肯錫公司及項目工作小組簡況，項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議，參與項目工作的收獲與啟示等內(nèi)容，麥肯錫是一家全球性的咨詢公司麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 我們在項目小組里做些什么？ 麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余麥肯錫項目涉及四大塊項目工作麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一要提高財務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合 16個行業(yè)麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則 通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)加以開發(fā) 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) 行業(yè)分析針對未來3-5年的周期 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細(xì)分市場根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群—— 麥肯錫沒有提出具體的建議，歡迎點擊下載麥肯錫案例分析全集PPT。

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麥肯錫是一家全球性的咨詢公司麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 我們在項目小組里做些什么？ 麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余麥肯錫項目涉及四大塊項目工作麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一要提高財務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合 16個行業(yè)麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則 通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)加以開發(fā) 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) 行業(yè)分析針對未來3-5年的周期 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細(xì)分市場根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群—— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標(biāo)的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距招商局在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 … 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 … 麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議麥肯錫對招商局業(yè)績考核/激勵的建議麥肯錫對招商局管理流程的建議 我們向麥肯錫學(xué)到了什么？企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn) ……然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善中國企業(yè)的一些特點股東價值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化麥肯錫的價值理念—— 資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注：因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值麥肯錫倡導(dǎo)以價值為基礎(chǔ)的管理(VBM) —— 一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力價值管理的內(nèi)容價值管理的關(guān)鍵價值管理的支柱制定戰(zhàn)略價值是進行資源配置的較好尺度價值管理用于中國公司運用價值進行資源配置的決策價值管理的實施步驟評估價值創(chuàng)造潛力評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果經(jīng)濟利潤的計算過程計算投資資本回報率(ROIC) 投資資本回報率(ROIC) 加權(quán)平均資本成本(WACC) 經(jīng)濟利潤(EP) 企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量) 預(yù)測自由現(xiàn)金流量預(yù)測自由現(xiàn)金流量計算計算連續(xù)價值連續(xù)價值 = 根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)價值管理術(shù)語匯總 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？我們向麥肯錫學(xué)到了什么？麥肯錫安排了四項專題培訓(xùn)， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓(xùn)麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。分析工具之一：波士頓矩陣分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）分析工具之二：通用電氣矩陣麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力 分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用 分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型 分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P) 使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來分析工具之七：波特的價值鏈分析工具之八：三層面論與增長三層面有關(guān)的一些因素 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 分析工具之十七：邏輯樹(問題樹) 它能保證解決問題的過程的完整性邏輯樹的種類將一項事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題 假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè) 說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系邏輯樹的用途議題一議題二 議題N 用價值樹的方式分解各個業(yè)務(wù)的價值體系分析工具之十八：七步成詩法 交流溝通工具之一：用幻燈片說故事交流溝通工具之二：我們向麥肯錫學(xué)到了什么？基于充分的、以事實為基礎(chǔ)的分析 我們向麥肯錫學(xué)到了什么？業(yè)務(wù)創(chuàng)新是麥肯錫留待我們需認(rèn)真考慮并解決的問題我們向麥肯錫學(xué)到了什么？組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵和管理流程的推廣是今后面臨的課題這是一個系統(tǒng)的長期的過程，僅在操作層面就需很多技能在項目后期，我們參與了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的擬訂第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹F1N紅軟基地

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