這是一個關(guān)于員工招聘的概念PPT課件，包括了招聘的概述，招聘程序，篩選與錄用，招聘面談，招聘測試等內(nèi)容，員工招聘 主要內(nèi)容 招聘的概述 招聘程序 篩選與錄用 招聘面談 招聘測試關(guān)注問題為什么招？招不招新人？如何招？誰來招？如何降低成本，提高效率？ 假“招聘”現(xiàn)象剖析不招人，做廣告內(nèi)定人“合法化” 收取招聘費轉(zhuǎn)包招聘資質(zhì)造成危害：上海調(diào)查1995-1997年，招聘市場成功率為20-30%；1998年以后，下降到9%以下。人才“高消費”問題 “碩博多多益善，本科等等再看；大�？炊疾豢�，中專靠邊站站”，原因：理智策略；盲目仿效 1、學歷代表能力：施賓斯提出“勞動力市場學歷信號”產(chǎn)生與作用，認為雇主在無法鑒別應(yīng)聘者能力的時候，高學歷者就會用一種低學歷者無法模仿的信息，即學歷作為能力的代表，在勞動力市場上獲勝。 2、“人才儲備戰(zhàn)略” 3、“人才品牌”效應(yīng) 4、依靠無形資產(chǎn)增值效應(yīng) 5、示范和仿效作用 6、某些“人才過剩” 負面效應(yīng)： 1、高學歷不等于高素質(zhì) 2、增大用人成本 3、掠奪式人才戰(zhàn)略的高風險 4、流失風險大 為什么要合法雇傭可以避免法律糾紛；不照這樣做就要吃虧，照這樣做就會減少麻煩法律規(guī)定提供了一個實施運作的框架，教給你如何做，才是對的有了法律框架，可以少走彎路，降低風險，提高招聘效率 我國的相關(guān)法律我國勞動法已經(jīng)有的規(guī)定包括：在招聘員工時，不允許有年齡、性別、種族、膚色、婚姻狀況、信仰等方面歧視公平付薪，同工同酬我國的企業(yè)實踐性別歧視逐漸減弱社會身份歧視逐漸減弱年齡歧視依然存在 深圳：人才招聘嚴禁性別地域歧視 《深圳市人才市場條例》將從2002年10月1日起正式實施。這是深圳市第一部人事人才法規(guī)，這部法規(guī)10個月內(nèi)人大常委會經(jīng)過4次審議，其間就此舉行了我市人大聽證條例實施以來的第一次立法聽證會，最終才得以出臺。這部法規(guī)是國內(nèi)首部通過聽證立法出臺的法規(guī)，審議次數(shù)之多、歷時之長，在深圳人大立法10年歷史上是少有的，歡迎點擊下載員工招聘的概念PPT課件。

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員工招聘 主要內(nèi)容 招聘的概述 招聘程序 篩選與錄用 招聘面談 招聘測試關(guān)注問題為什么招？招不招新人？如何招？誰來招？如何降低成本，提高效率？ 假“招聘”現(xiàn)象剖析不招人，做廣告內(nèi)定人“合法化” 收取招聘費轉(zhuǎn)包招聘資質(zhì)造成危害：上海調(diào)查1995-1997年，招聘市場成功率為20-30%；1998年以后，下降到9%以下。人才“高消費”問題 “碩博多多益善，本科等等再看；大專看都不看，中�？窟呎菊�”，原因：理智策略；盲目仿效 1、學歷代表能力：施賓斯提出“勞動力市場學歷信號”產(chǎn)生與作用，認為雇主在無法鑒別應(yīng)聘者能力的時候，高學歷者就會用一種低學歷者無法模仿的信息，即學歷作為能力的代表，在勞動力市場上獲勝。 2、“人才儲備戰(zhàn)略” 3、“人才品牌”效應(yīng) 4、依靠無形資產(chǎn)增值效應(yīng) 5、示范和仿效作用 6、某些“人才過剩” 負面效應(yīng)： 1、高學歷不等于高素質(zhì) 2、增大用人成本 3、掠奪式人才戰(zhàn)略的高風險 4、流失風險大 為什么要合法雇傭可以避免法律糾紛；不照這樣做就要吃虧，照這樣做就會減少麻煩法律規(guī)定提供了一個實施運作的框架，教給你如何做，才是對的有了法律框架，可以少走彎路，降低風險，提高招聘效率 我國的相關(guān)法律我國勞動法已經(jīng)有的規(guī)定包括：在招聘員工時，不允許有年齡、性別、種族、膚色、婚姻狀況、信仰等方面歧視公平付薪，同工同酬我國的企業(yè)實踐性別歧視逐漸減弱社會身份歧視逐漸減弱年齡歧視依然存在 深圳：人才招聘嚴禁性別地域歧視 《深圳市人才市場條例》將從2002年10月1日起正式實施。這是深圳市第一部人事人才法規(guī)，這部法規(guī)10個月內(nèi)人大常委會經(jīng)過4次審議，其間就此舉行了我市人大聽證條例實施以來的第一次立法聽證會，最終才得以出臺。這部法規(guī)是國內(nèi)首部通過聽證立法出臺的法規(guī)，審議次數(shù)之多、歷時之長，在深圳人大立法10年歷史上是少有的。 中介機構(gòu)不誠信就“下崗” 市人事行政部門將對人才供求信息進行規(guī)范管理不得向應(yīng)聘人員收取押金、保證金用人單位在招聘活動中，不得有民族、地域、性別、宗教信仰等方面的歧視性規(guī)定一些與招聘職位沒有關(guān)系的個人信息，應(yīng)聘者可以拒絕提供。用人單位向應(yīng)聘人員收取押金、培訓費、集資款、保證金也屬違法。   招聘困惑文化識人：能力至上，還是志同道合重要？信譽第一：盡量不要有品質(zhì)污點的候選人能力識人：招聘員工看經(jīng)驗，還是看技術(shù)、能力？如何貫徹寧缺毋濫原則？ “人才高消費”問題標準統(tǒng)一：結(jié)構(gòu)化面試和統(tǒng)一測試成本效率：如何降低招聘成本，提高招聘效率？技術(shù)識人：招聘中唯技術(shù)（測評、面試），還是唯經(jīng)驗（招聘專家）？ 第一節(jié) 招聘概述一、 招聘的目的、定義和意義二、 招聘工作的基礎(chǔ)三、 招聘的過程和步驟四、招聘的影響因素五、 招聘中出現(xiàn)的新趨勢一、招聘的目的、定義和意義 目的：招聘工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。 定義：招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選。或 招聘是企業(yè)與內(nèi)部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式（麥克納和比奇，1995） 意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。招聘的目標在既定的時間內(nèi)，吸引更多的高質(zhì)量的、符合要求的候選人實現(xiàn)成本效率目標：在不降低生產(chǎn)力的同時限制招聘成本確保員工留置率，提高招聘的成功率 招聘原則 （1）寧缺毋濫（2）公平競爭（3）全面考察（4）能級相宜（5）遵守法律二、招聘工作的基礎(chǔ) 招聘和錄用過程是建立在兩項基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)上的：一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是崗位分析。 人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)的分析和預測的過程。 崗位分析：主要分析企業(yè)中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。 人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠確定企業(yè)；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結(jié)果，能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進來填補這些空缺。招聘與人力資源計劃的銜接 三、招聘的過程和步驟 企業(yè)完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。 招聘主體： 一是招聘者，一是應(yīng)聘者。六個步驟是： 制定招聘計劃 確定招聘策略 建立招聘水池 對應(yīng)聘者進行篩選 決定錄用合格的應(yīng)聘者 對招聘錄用工作進行評估。 招聘過程 四、招聘的影響因素 外部影響，包括經(jīng)濟條件、政府管理和法律的監(jiān)控 企業(yè)和崗位的要求，包括空缺崗位的性質(zhì)、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化和企業(yè)形象 應(yīng)聘者個人的資格與偏好 招聘是否成功，取決于招聘者和應(yīng)聘者的需求是否吻合影響候選人決策的因素 “真實職位預視”觀 “真實工作預視”，（Realistic job previews， RJPs）兩種說法：一是指企業(yè)在招聘中，應(yīng)該以真實的面目出現(xiàn)，給求職者真實的、準確的、完整的“職位信息”和企業(yè)形象；二是招聘單位給應(yīng)聘者預演未來的真實工作信息（包括積極和消極方面）的過程。組織行為學研究，最早是維茨1956年關(guān)于真實工作預視的研究。傳統(tǒng)的招聘理念認為，積極信息會吸引招聘者；消極信息會趕走招聘者 “真實職位預視”觀實證結(jié)果表明，“真實工作預視”優(yōu)勢很多：縮小應(yīng)聘者對工作的期望和現(xiàn)實之間差距，提高工作匹配度；降低員工過高期望；建立心理應(yīng)對效應(yīng)；建立信任感；增加工作透明度；樹立企業(yè)的良好形象；避免可能的勞資糾紛 “真實職位預視”觀如何做？信息源和內(nèi)容收集、分析、組織預演時間：在招聘前。初次接觸，還是有一些了解之后？溝通形式：口頭、書面和音像實施者和接受者的特征分析：例如，新大學生，一般選擇不同層次的員工的切身經(jīng)歷 Remedy公司招聘： 通過招聘增強企業(yè)競爭能力公司簡介：年收入1·57億；員工800人；硅谷軟件業(yè)對應(yīng)聘者的快速反映，平均周期三個星期員工推薦方案（ERP）：50%的新雇員是從員工推薦方案中來的。只要新雇員來公司60天以上，推薦的員工就可以得到2000-5000美元不等。但招聘成本只有6000美元，低于同行業(yè)平均水平，而且還有一些小獎勵持續(xù)招聘策略：通過各種方式使得招聘成功率提高——高留任率人力資源部對招聘進行評估，改善招聘策略，評價指標：人員流失、平均任期、招聘時間、年度人均招聘成本責任分工明確：招聘者是一線經(jīng)理；服務(wù)者是人力資源部；責任人是一線經(jīng)理。 企業(yè)文化、形象和招聘互相影響 良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才； 而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題： 1、將公關(guān)工作和企業(yè)招聘活動結(jié)合起來。 2、設(shè)計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。 3、應(yīng)注意對面試、接待應(yīng)聘者的一線人員的培訓。 4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。五、招聘中出現(xiàn)的新趨勢 在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發(fā)生了一些新的變化，具體表現(xiàn)在： 1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。 2、計算機等新興工具和技術(shù)在招聘中越來越普遍運用。 3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關(guān)的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關(guān)系等。 4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。 5、人力資源部門經(jīng)理的職責，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾�部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應(yīng)的招聘計劃。招聘誤區(qū)現(xiàn)象：勞動力市場供大于求，不愁招不來合適的人有試工期，有緩沖余地應(yīng)急招聘，來不及嚴格審查社會作假太多，防不勝防 原因其一，缺乏嚴格的招聘制度，無章可循其二，缺乏招聘技術(shù)，人事部門沒有嚴格訓練其三，缺乏法律保護，招聘市場缺乏規(guī)范 避免招聘誤區(qū)常見誤區(qū)：缺乏明晰的計劃，如對需要什么人，在哪發(fā)現(xiàn)和吸引申請人、面試如何進行等不甚明確；認知偏見，如光環(huán)效應(yīng)、刻板印象等；放松標準，如迫于招聘壓力、勞動力市場緊張等降低標準過失招聘 招聘可以分為五個相互獨立又相互聯(lián)系的階段： 招聘計劃階段 招聘策略發(fā)展階段 尋求候選人階段 候選人篩選階段 檢查評估階段 一、招聘計劃階段 招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關(guān)的求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型。 1、確定招聘的投入——產(chǎn)出率 2、確定招聘類型 招聘計劃在企業(yè)的不同管理層次上，需要完成的任務(wù)是不同的。 確定招聘的投入——產(chǎn)出率 這是將招聘看成是一個投入——產(chǎn)出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應(yīng)聘者的數(shù)量，而產(chǎn)出則在招聘結(jié)束后的最終雇傭人數(shù)。 估算投入——產(chǎn)出率比較有效的一個工具是招聘產(chǎn)出金字塔。 招聘產(chǎn)出金字塔 對企業(yè)的高級管理層： 招聘計劃工作包括審核和批準就業(yè)計劃以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設(shè)立雇員的起始薪資水平。對企業(yè)的部門經(jīng)理層： 主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數(shù)量和類型的信息，部門經(jīng)理還需要參加對應(yīng)聘人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門： 在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執(zhí)行。選擇合格的招聘者人事部門代理還是特定專業(yè)人員招聘招募者的特質(zhì)：熱心敬業(yè)信息提供完整信息提供真實增強招募者素質(zhì)和影響力提供及時反饋避免一些求職者反感的行為（不守時、敷衍、傲氣、不禮貌、不專業(yè)等）最好以團隊，而非個人形式招聘讓有選擇和決策權(quán)的人招聘 二、招聘策略階段 招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。 招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。 招聘策略成本節(jié)約與風險最小化戰(zhàn)略：對大多數(shù)公司，貫徹成本節(jié)約與風險最小化的招聘策略 首先考慮內(nèi)部招聘或崗位輪換，然后考慮外部招聘可以用臨時員工的，不用正式長期員工可以用現(xiàn)有員工的，不用外聘員工可以用邊緣員工的，不用核心員工 理由是：符合風險管理原則降低人工成本與管理成本 三、建立招聘蓄水池的階段 是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內(nèi)容： 開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池） 候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發(fā)工作。這一開發(fā)工作應(yīng)該以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基礎(chǔ)。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。 資源利用 招聘開發(fā)工作應(yīng)該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常工作，而不是在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。申請表作用：在篩選中需要的基本信息、印證信息真實性的說明、為篩選不合格者提供依據(jù)由人力資源部門提供列出所需要的信息列出申請人信息真實性的承諾條款內(nèi)部招聘 or 外部招聘？職位空缺對員工意味著提供晉升和個人發(fā)展機會許多求職者選擇公司的因素之一是“內(nèi)部晉升政策” 盡管內(nèi)部晉升影響了當前外部招募機會，但卻有可能吸引更多的求職者，甚至有潛力的求職者 招聘來源和渠道的認識 1、內(nèi)部來源和渠道：內(nèi)部招聘對于企業(yè)的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內(nèi)部招聘來填補的。內(nèi)部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。 2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業(yè)機構(gòu)和校園招聘。招聘途徑：內(nèi)部招聘和外部招聘途徑選擇類型一些企業(yè)傾向于外部招聘；一些企業(yè)傾向于內(nèi)部招聘；一些企業(yè)傾向于先內(nèi)部招聘，然后再外部招聘；一些企業(yè)傾向于先外部招聘，再內(nèi)部招聘；一些企業(yè)傾向于對兩頭的員工外部招聘，中間的員工內(nèi)部招聘途徑選擇依據(jù)企業(yè)的需要企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況兩種途徑的優(yōu)缺點比較內(nèi)部招聘的方法招聘公告法(job posting)， 人事部門將新招聘的人員數(shù)量、要求和條件及辦法等，通過廣播站、廠報、雜志、宣傳欄和墻報等企業(yè)內(nèi)部媒體宣傳，吸引內(nèi)部申請者應(yīng)聘工作投標法（job bidding），員工申請職位的自薦技術(shù)，競爭上崗，與晉升相聯(lián)檔案記錄選擇法（人才庫），人事部門通過檔案記錄將合適的人選介紹給招聘主管部門；一線經(jīng)理也可以通過電子信息尋找合適的內(nèi)部人才。  外部招聘的方法外部渠道比較美國曾對201位人力資源經(jīng)理進行過對9種人力資源外部招聘方式的評價，運用5分制評定分數(shù)，結(jié)果如下：內(nèi)部招聘與外部招聘的比較內(nèi)部招聘的優(yōu)點：熟知候選人的條件招聘費用少空崗可以及時被填補引導和所需培訓少刺激晉升機制  內(nèi)部招聘的缺點：助長人員同一化趨勢，“短板效應(yīng)” 助長形成內(nèi)部幫派助長不求進取，論資排輩 內(nèi)部招聘與外部招聘的比較外部招聘的優(yōu)點：形成人員更新機制，為企業(yè)注入活力節(jié)約培訓費用給內(nèi)部人員形成壓力 外部招聘的缺點：招聘費用高對企業(yè)感情不深流動性大需要有企業(yè)文化的適應(yīng)期 獵頭公司與高級管理人員的招聘獵頭公司的正規(guī)名稱：高級管理人員代理招募機構(gòu)，主要職能是為公司搜尋、招募高層管理人員。美國行情一般是以年薪5萬美元作為下限。目標的獨特性：搜捕者通常是已經(jīng)為某個企業(yè)服務(wù)的高級人才，所以獵頭的目的是引誘這些人離開現(xiàn)有公司，為另一家企業(yè)服務(wù)。所以獵頭的工作對象常常是正在工作，或者目前對更換工作沒有積極性的人。獵頭不幫助找不到工作的人找工作，只幫助不愁找工作的人找工作。就向銀行貸款一樣，不借錢給窮人。工作流程的獨特性：整個獵頭流程通常是在保密的情況下進行，以雇主認定的崗位說明書為基礎(chǔ)，首先經(jīng)歷人才搜尋程序，然后進行面試和候選人的評估活動等。合作關(guān)系的獨特性：獵頭分為兩種：一種是獨家受聘獵頭，主要是高級決策崗位人才；另一種是隨機受聘獵頭，中等技術(shù)崗位和管理崗位人才。獨家受聘獵頭與雇主在某一特定崗位的招聘合作關(guān)系上具有嚴格的排他性。在某一特定崗位的招聘中，雇主一次只可雇用一家獵頭。獵頭公司與高級管理人員的招聘同樣的，如果獵頭為該家企業(yè)推薦了人才之后，在兩年之內(nèi)，不能再為另一個客戶把這個人才挖走。隨機受聘獵頭與雇主的招聘合作關(guān)系不存在排他性。換言之，雇主可以同時就某崗位的招聘雇用多家隨機受聘獵頭公司。付款采取“不成功、不收費”的方式。報酬支付的獨特性：獵頭公司由雇主支付服務(wù)費。國際業(yè)內(nèi)基本采用如下模式：假如收取年薪的３０％，則１０％需在獵頭活動開始時支付；１０％須在某一商定時間內(nèi)支付３０－６０天；另外１０％須在９０天內(nèi)支付。獵到人才之后，一般要提供3-6個月的后續(xù)服務(wù)。國際上有專門機構(gòu)認定獨家受聘獵頭的資格。如一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，即要被從國際獵頭業(yè)“獨家受聘獵頭”的名單上刪掉。 獵頭公司的業(yè)務(wù)流程需求分析：與客戶討論具體職位和人員需求，了解客戶需要什么樣類型、經(jīng)驗、素質(zhì)的人才；了解客戶的企業(yè)文化、管理現(xiàn)狀、工作環(huán)境，必要時與最高負責人溝通市場調(diào)查：了解分析市場并與客戶溝通，尋求一種有效的匹配提交訪尋建議：包括獵頭公司對任務(wù)的理解、訪尋目標和渠道、訪尋計劃、訪尋費的付費方式、其他建議等協(xié)議簽定：簽定協(xié)議書、進一步明確相互責任、權(quán)利和義務(wù)，客戶支付尋訪委托金人才尋訪、甄選：從人才庫中篩選，并啟動特定區(qū)域或行業(yè)的兼職獵手、信息采集顧問。對人選進行認真的篩選、測評、調(diào)查、確保人才的準確性和適合性人才推薦：對合適的人選以保密方式提供給客戶，并安排候選人接受客戶的面試，討論需要哪些調(diào)查完成推薦：使客戶尋到合適人選，并協(xié)助解決人才聘用相關(guān)的問題 四、候選人篩選階段 該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。 崗位說明書是篩選的基礎(chǔ)。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術(shù)和能力來判斷候選人的資格。 在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關(guān)。篩選過程規(guī)范的人員篩選過程一般包括以下步驟，在每一個步驟，申請人都有可能被篩選掉選人標準崗位（技術(shù)）標準：選人不是一項隨意性的工作，根據(jù)工作需要選人。強調(diào)通過正式的管理程序進行識人和選人。比如，實施工作分析技術(shù)，包括兩項任務(wù)：確定企業(yè)的崗位職責、權(quán)限、任務(wù)以及績效標準；明確任職者的資格要求。以免在崗位與人員配置上出現(xiàn)技術(shù)性的偏差；品質(zhì)（素質(zhì)）標準：其一，是人格特性測試，識別申請者的性格適合什么樣的工作。一般包括：外向度，情緒穩(wěn)定性，親和力（團隊意識、善于助人），認真負責程度（做事認真、善始善終），對新事物的開放度，敏感度、容納不同的意見和經(jīng)驗等。其二，道德水準：誠實、守信、有無基本的法律意識和社會行為規(guī)范。文化（道德）標準：對企業(yè)文化的一種認同度。尋找企業(yè)的志同道合者；尋找有求知欲望員工，肯學習，肯接受新事物。微軟選人比爾.蓋茨重視選人《財富》評論：“微軟的領(lǐng)導人，不僅是眾所周知獨行其是的天才，而且獨具慧眼，能辨別出其他的天才。” 蓋茨：“我最好的經(jīng)營決策便是如何挑人。” 親定選人標準：擇優(yōu)而用。微軟只聘用高智商人才“High-IQ people” 找電腦業(yè)里最聰明的人，并設(shè)法挖到他們?nèi)羰钦埖玫教觳�，他一定會去請若有必要，親自出馬，參與招聘過程如果某位特別出色的天才程序員需要更多的勸說才會加入微軟，親自打電話。 微軟選人在微軟，員工分為兩類：產(chǎn)品開發(fā)人員：頂尖的程序員；非產(chǎn)品開發(fā)人員：另類微軟絕對不降低選任標準，特別是產(chǎn)品開發(fā)團隊。微軟喜歡雇傭剛從學校畢業(yè)的高材生。利用頂尖人物聯(lián)動效應(yīng)：一旦星級人才到微軟之后，又愿意和業(yè)內(nèi)的頂尖人物一起工作。進入公司的頂尖程序員也會找到以前的同事，勸說他們加入微軟。 “我們是怎么弄來這些人的？就是靠口耳相傳，因為大家都說我們這里工作很棒。” 微軟選人蓋茨認為，開發(fā)軟件就必須依靠那些“非常年輕卻幾乎沒有什么經(jīng)驗的人”。所以1994年當微軟的員工平均年齡上升到31歲的時候，蓋茨提出應(yīng)該將直接從學校出來的員工的比重回到80%。對新進人員沒有適用期，但在進入前把目標仔細審查用人原則是用一個二流的人比用錯人還糟。因為一個二流的人一旦在公司占了一個位子，你就很難讓他走開。雇傭人數(shù)永遠少于實際需要人數(shù)：為了避免這種麻煩，微軟從創(chuàng)業(yè)之初就始終堅持公司雇傭的人數(shù)，絕對要少于實際應(yīng)付工作所需的人數(shù)。他的計算公式是： N – 1，N是實際所需人數(shù)。豐田選人 日本豐田：推行“以價值觀為基礎(chǔ)的招聘原則” 公司認為：招聘的過程是尋求“志同道合”者的過程，尋求和企業(yè)有共同的價值觀和文化融合性的人如果招聘到的人，不具備團隊精神，沒有強壯的心智，無法與人合作，其結(jié)果，雇傭進來之后，還會不得不解雇。因此，在招收新員工時，將重點放在“人品”上。公司不從特定的學校招收大量的人，而是網(wǎng)絡(luò)“天下的人才”。公司的一位負責人說：“不搞學閥，目的在于搞好整個公司的平衡，只選腦子聰明的人反而不好，只要做事情踏踏實實的人，不要頭腦好的評論家。” 豐田汽車銷售公司的招聘標準： 努力 誠實 謙虛 AT&T選人從發(fā)展看，企業(yè)對通才的需求已經(jīng)超過了對專才的需求，因為，形勢變化太快，任何正規(guī)教育所培訓的專業(yè)技能，在很短時間內(nèi)，都會過時。美國電話電報公司（TA&T）通過長期觀察發(fā)現(xiàn)，那些畢業(yè)于文史類的學生，在管理崗位上，和畢業(yè)于管理專業(yè)的學生干的一樣好，有的甚至超過他們。原因：專業(yè)知識更新快，非專業(yè)畢業(yè)生知道自己專業(yè)基礎(chǔ)差，肯學習；非專業(yè)學生受以往專業(yè)訓練的束縛少，一開始就接觸最新的知識，有進一步塑造和發(fā)展的空間。選人標準一個臺灣的人力資源專家在歸納企業(yè)選人的標準，認為有三種：可以幫助企業(yè)賺錢的。側(cè)重短期利益。 可以幫助企業(yè)成功的。標準多元，例如勤奮工作、努力學習、良好人際等。 不會傷害組織的。特別看中人的道德水準和人品因素。 五、招聘工作的檢查評估階段 這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環(huán)節(jié)進行跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達到了標準。 判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。 衡量招聘的質(zhì)量：短期內(nèi)，主要根據(jù)求職人員的數(shù)量和實際雇傭人數(shù)的比例來確定招聘的質(zhì)量；長期計劃，就要根據(jù)接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質(zhì)量。 衡量效率的重要指標是費用。可以用多種方式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。 提高招聘效率提高招聘效率： 1、按照崗位要求招聘 2、提高招聘技能：為招聘者提供真實工作預視(realistic job preview，RJP) 3、降低招聘成本 4、提高招聘成功率 提高招聘成功率招聘成功率：某一特定招聘渠道或招聘資源進入下一輪篩選的比例。例如，某一招聘機構(gòu)得到100份簡歷，其中17人得到面試機會，該機構(gòu)第一輪的成功率為17%；最后計算總成功率。 降低招聘直接成本：每雇傭到一個員工所費直接成本： AC + AF + RB + NC SC/H= ----------------------------- H AC=廣告成本 AF=支付雇傭機構(gòu)費用 RB=支付給推薦者的費用 NC=通過非贏利機構(gòu)的費用 H =雇傭總?cè)藬?shù) 降低招聘成本校園招聘成本最低廉 零元至600元不等     在所有招聘中，除去朋友、熟人推薦以外，校園招聘的成本是最低的。北京某企業(yè)一位不愿透露姓名的HR經(jīng)理對記者說：“我公司無法去招聘已經(jīng)畢業(yè)的員工，因為關(guān)系戶太多。只能每年招點應(yīng)屆畢業(yè)生，確保人才優(yōu)勢。我參加過兩次校園招聘，第一次是600元；第二次是500元。此外，我們還在三所重點大學發(fā)布招聘信息，屬于免費的那種。所以校園招聘的成本還是比較低廉的。”     重慶一企業(yè)的HR經(jīng)理幾乎每年到要組織人馬到大學去招聘。他說：“現(xiàn)在的大學畢業(yè)生找工作不容易，好多學校都免費讓企業(yè)設(shè)攤招聘。”     選擇校園招聘的企業(yè)大多認為校園成本低廉，“只有一些全球頂尖的公司才會在招募上花血本。”做了三年人力資源經(jīng)理職位的陸強對記者說。也有人對陸強的觀點提出不同的看法：在一般人員的招聘上基本上是所有的公司花費都很低，除非它的招聘方式、公司運營模式或組織結(jié)構(gòu)存在問題。     選擇這種招聘方式的，大多都是招聘一般的基層員工。業(yè)內(nèi)人士認為，第一，想招聘到素質(zhì)較高的畢業(yè)生近來培養(yǎng)，那么公司的長期規(guī)劃必須明確合理；第二，公司的招聘必須已經(jīng)比較合理，并行之有效；第三，內(nèi)升矛盾可以通過相應(yīng)的制度解決，比如大家可以通過競爭等形式來解決內(nèi)升矛盾。     校園招聘的優(yōu)點是成本低廉，但弊端也顯而易見，對于那些需要有工作經(jīng)驗的單位來說，或者招聘中高層人員者，一般是不會選擇校園招聘的。 人才市場招聘成本屬中等 100-1600元不等     大部分企業(yè)都通過人才市場或人才交流會來招聘人才。這是目前最為普通和最為廣泛的一種招聘方式。通過人才市場招聘的好處在于：求職者集中，可以從中挑選比較優(yōu)秀的；各個人才市場大多都能提供展位、廣告板、午餐等等，相對比較方便。記者電話調(diào)查采訪了上海、成都、浙江、南京、廣西、武漢、云南等地的人才市場，發(fā)現(xiàn)這些地方的人才市場的收費大多在100-1600元之間。從記者調(diào)查的情況來看，東部地區(qū)的收費普遍高于西部地區(qū)的收費，大型、專場人才招聘的費用高于普通、常規(guī)的招聘費用。招聘員工的成本也是HR們所關(guān)注的。招聘的策劃、途徑（內(nèi)部、外部）、代理費、廣告費、測驗費、差旅費、培訓者的薪金、津貼、材料費及應(yīng)聘者錄用后的使用成本、培訓成本、機會成本及可能不合格的重置成本等均為招聘成本的范疇。招聘一個員工需要多少成本呢？現(xiàn)在的招聘渠道大致有以下幾種：1.內(nèi)部員工、熟人推薦；2.校園招聘；3.在媒體上發(fā)布招聘廣告；4.參加人才交流會或人才洽談會；5.網(wǎng)上招聘；6.獵頭推薦；7.不速之客在未刊登廣告的情況下，直接打電話或來訪問是否需要招聘的；8.委托人才市場招聘。     人才市場招聘成本屬中等 100-1600元不等月試用期前后要投入2200-41400元的直接成本。如果這位經(jīng)理很快離開企業(yè)，因他的離去給企業(yè)帶來的機密流失，項目、管理和業(yè)務(wù)中斷等機會成本更令人堪虞。委托招聘在國外是主要的人才招聘方式，是指用人單位根據(jù)本單位實際提出相應(yīng)招聘計劃，委托人才服務(wù)機構(gòu)代理招聘的一種選人模式。招聘單位只要把進人的計劃和崗位要求告訴人才市場，人才市場將利用報紙、網(wǎng)絡(luò)等傳播渠道提前發(fā)布招聘信息，結(jié)合中心自己的人才庫，最大限度地收集應(yīng)聘信息，對報名人員進行初選，然后再由外地單位前來考核、面試，做最后定奪。 一、篩選過程 篩選工作：在整個招聘過程中已經(jīng)越來越居于核心地位了。在完成了申請表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。 篩選決策涉及兩個方面：一是要選擇預期表現(xiàn)會最佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。 篩選的手段：包括面談、測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。 二、錄用過程 篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應(yīng)聘者，及分配給他們崗位的過程。 因此，錄用過程是招聘過程的一個總結(jié)，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要部分。 錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應(yīng)性培訓。錄用決策如果申請人沒有最終確定崗位，按照工作分析和任職資格進行崗位分配，將最合適的人安排在最合適的崗位上。 錄用決策的兩個基本問題錄用決策的注意事項不可遺漏的錄用活動錄用決策考慮因素錄用決策需要考慮的兩項基本要素：工作能力因素是指“能做”的因素（職業(yè)能力：employability)，包括知識、技能以及獲得新的知識和技能的能力，用以判斷是否勝任工作，可以通過測試和核實的信息來了解；工作動力因素是指“愿做”的因素，包括動機、職業(yè)興趣和其他個人品質(zhì)，用以判斷是否適合工作與組織動力因素比工作能力更難測定，需要靠推測，在面試或?qū)ι暾埍碛嘘P(guān)問題的回答來判斷。錄用決策注意問題評價標準的一致性采用相同標準衡量所有候選人；避免僅僅在候選人之間比較；采用多重最低標準（單項和總體）決策及時減少候選人等待時間；減少優(yōu)秀人才流失決策人適當即由直接相關(guān)者進行決策，提高決策效率、效果；人數(shù)合理，減少混亂，確保保密性人員錄用注意事項 1、對錄取者發(fā)出錄取通知書 2、對落選者發(fā)出辭謝通知書 3、對拒聘者發(fā)出再次邀請 4、為錄用者分配工作 5、其他事宜：與員工簽定雇傭合同確定工作試用期安排進入上崗前培訓 錄用通知書 先生/女士： 在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。 接受該崗位的工作意味著您應(yīng)該完成下列的工作職責 ，并對 負責。您的基本工資將是每月 元。 我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。 我們很希望您能在 月 日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復。人力資源部經(jīng)理 xxx 辭謝通知書 尊敬的 先生/女士： 十分感謝您對我們企業(yè)的 崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在應(yīng)出該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料存案，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。 感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。 對您熱誠應(yīng)聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！ 人力資源部經(jīng)理第四節(jié) 招聘面談面談： 是一種在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對面（當然現(xiàn)在出現(xiàn)了計算機和網(wǎng)絡(luò)的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。 一、面談的種類根據(jù)面談的結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)性面談和非結(jié)構(gòu)性面談；根據(jù)面談的內(nèi)容：壓力式面談根據(jù)面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談根據(jù)面談進行的方式： 一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談二、面談的設(shè)計面談方案的設(shè)計：面談?wù)邞?yīng)該根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設(shè)計面談的過程、提綱和問題。 面談問題的設(shè)計：要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋。 面談環(huán)境的設(shè)計：面談環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。 以結(jié)構(gòu)式面談的設(shè)計為例 結(jié)構(gòu)式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績效的面談。其具體的設(shè)計和進行步驟是：第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責任信息。根據(jù)完成任務(wù)的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責任。第三步，設(shè)計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的基礎(chǔ)上提出，而且應(yīng)該保證針對那些主要的責任來提出問題。第四步，開發(fā)標桿(Benchmarking)答案。第五步，指定面談小組。 在面談中可能問到的問題工作經(jīng)歷方面問題 請描述一下您現(xiàn)在從事的工作？您是怎樣度過一天平凡的工作的？講一下您在工作中遇到的問題？您認為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么？ 與工作經(jīng)歷無關(guān)的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的？您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？ 弱點您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要止司的幫助和指導？您的主管領(lǐng)導在哪些方面稱贊過您？ 動力您為什么選擇這一份工作？您的長期職業(yè)生涯目標是什么？您想怎樣實現(xiàn)這一目標？對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位？穩(wěn)定性您離開目前工作崗位的原因是什么？為什么現(xiàn)在要找工作？您最初的職業(yè)生涯目標是什么？靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題？您當時是怎樣解決這些問題的？當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？到目前為止，您一生中的最大失望是什么？與他人一起工作您在哪些部門工作過？您在部門中的作用是什么？等三、面談過程中的注意事項 在制定面談計劃之前，應(yīng)該研究應(yīng)聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優(yōu)點和缺點標出來。 設(shè)計比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談?wù)哂涗浻嘘P(guān)應(yīng)聘者的重要信息。 注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應(yīng)聘者的第一印象所影響；不要優(yōu)待那些與您相似的人；不要受“光環(huán)效應(yīng)”的影響。 在結(jié)束面談之前，一定要留一些時間給應(yīng)聘者。對所有的面談，在結(jié)束時都應(yīng)該盡量用一種積極的語氣。 注意及時檢查面談記錄和相關(guān)材料。 面談總結(jié)表 應(yīng)聘者 日期 申請崗位 談話人工作要素（根據(jù)崗位說明書的要求）：應(yīng)聘者背景責任和義務(wù)所需技能 文化程度（包括專業(yè)、學習成績）工作經(jīng)歷 職業(yè)發(fā)展目標個人素質(zhì)（包括外貌、動力、應(yīng)變能力、穩(wěn)定性、領(lǐng)導能力、創(chuàng)造性等）機敏程度精力狀況交流技巧自信程度評語應(yīng)聘者的優(yōu)勢和局限應(yīng)聘者是否被雇傭 [ ]是：培訓建議 [ ]否理由： 第五節(jié) 招聘測試測試：為了從個人處獲得關(guān)于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設(shè)計的一種客觀的和標準化的測量方法。 一般說來，篩選測試對那些藍領(lǐng)工人和文職人員更適合，而對于管理和人事工作方面的崗位適用性就差一些。 你的企業(yè)是否需要招聘測試？ 1、貴企業(yè)是否太過依賴于那些主觀的招聘方法，例如人員面談、核實推薦材料和簡歷審查等？ 2、被貴企業(yè)雇傭的許多應(yīng)聘者，在進入企業(yè)之后往往都不能很好地完成工作？ 3、針對企業(yè)中每一個崗位空缺，是否都有很多的應(yīng)聘者？ 4、貴企業(yè)是否有要求，要快速而準確地評估大批的應(yīng)聘者？ 5、貴企業(yè)是否想招聘高技能、高生產(chǎn)率和忠實可靠的人才資源上具有競爭力？ 只要對以上任何一個問題回答了YES，都有必要進行招聘測試。（摘自Personnel Testing， A Manager’s Guide）一、招聘測試的種類按照測試的設(shè)計劃分（即通過測試如何進行和實施來劃分測試類型）：速度和力度測試、力度測試、個體和群體測試、筆紙測試和操作測試。 按照測試的內(nèi)容劃分（即根據(jù)測試所要衡量的 內(nèi)容）：能力測試、智力測試、一般認識能力和特殊認識能力的測試、身體運動能力測試、個性和興趣測試、工作體驗測試。 什么是有效測試方法？二、常用的幾種測試方法智力測試：盡管對什么是智力還沒有定論，但這種測試是對人所具有的整體能力的總和，是對學習能力的測試。 能力測試：與績效測試和能力傾向測試不同。 個性測試：主要用于判斷候選人的個性特點。包括個人的需要、動機、愛好、興趣、感情、態(tài)度、性格、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系等各種與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。人才測評人才測評是建立在教育測量學、心理學、行為科學、管理學、計算機技術(shù)等理論基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位需求及企業(yè)組織特性，對人員的知識水平、能力、個性特征等方面進行綜合測量和評價的方法和體系。在美國有二分之一以上的公司在招聘時都通過人才測評了解求職者的原因；我國的人才測評也越來越普遍。能力傾向測試、體能測試、專業(yè)知識測試、興趣測試、個性測試、測謊、筆記分析等人才測評職能素質(zhì)評價（aptitude tests) 智力：評價完成任何活動都必須具備的最基本的職能素質(zhì)能力傾向：評價能力特征與活動任務(wù)的匹配性特殊能力：評價特殊專業(yè)活動中的特需能力創(chuàng)造能力：評價產(chǎn)生新思想、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新事物的能力 1、人才素質(zhì)測評個性傾向性評價需要：評價個人在活動中的獨特需要，及由此產(chǎn)生的個人獨特的行為風格。動機：評價個人行為是由什么引發(fā)強化的，及由此所產(chǎn)生的行為特征。興趣：評價個人的活動興趣與喜歡的工作崗位個性心理特征評價氣質(zhì)：評價個人心理活動穩(wěn)定的動力（強度、速度、平衡等）特征性格：評價個人在現(xiàn)實中穩(wěn)定的態(tài)度和習慣化的行為方式。人員測試內(nèi)容 1、誠實品行測試：檢驗一個人的品德誠實品行測試的目的是為了調(diào)查申請者是否有偷盜、不誠實、酗酒、吸毒及其他不良行為。這種方式有很大的爭議，爭議點在于：是否侵犯了個人隱私權(quán)，是否會有判斷錯誤而錯怪了申請人。 2、行為方式測試：檢驗一個人的做事方式行為方式測試的目的是找出申請者的一些個性特征，并發(fā)現(xiàn)這些特征適合哪些工作。行為方式測試的目的是檢驗一個人如何做事人員測試內(nèi)容 3、價值觀測試：檢驗一個人的行為傾向價值觀測試，可以檢測出一個人喜歡什么，不喜歡什么？假設(shè)對于不喜歡的事情，將來肯定做不好。 4、工作技能測試：檢驗一個人的專項技能對一些專業(yè)性和技術(shù)性很強的工作，必須進行專業(yè)測試，包括知識、技能、工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗等。技能測試使用工作樣本測試，例如機械設(shè)備操作、小型設(shè)計等。   2.工作樣本法 工作樣本直接測量的是工作績效。（1）工作樣本法的基本原理 工作樣本技術(shù)(work sampling technique)測量候選人實際執(zhí)行工作的某些基本任務(wù)的表現(xiàn)。 （2）工作樣本法基本程序根據(jù)頻率，重要性等列出崗位關(guān)鍵的任務(wù)分解任務(wù)——完成的步驟對完成每一步驟的方法優(yōu)劣給出權(quán)重觀察侯選人選擇的方法，評分 （3）工作樣本例 機修工：安裝滑輪和皮帶、拆御和安裝齒輪箱、安裝和調(diào)試馬達、將套管壓入鏈輪。 安裝滑輪和皮帶的任務(wù)之一：安裝前核對螺栓 ——根據(jù)軸 3分 ——根據(jù)滑輪 3分 ——兩者都不是 1分 （4）評價中心的有效性問題 評價中心法于50年代首先在美國電話電報公司（AT&T）運用至今。多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，評價中心法對預測管理工作績效是有用的。研究還表明，只要評價中心法的取樣來自實際的、真實的工作行為，就是有效的、無偏見的選拔工具。 有關(guān)評價中心方法的主要缺點之一是成本較高。 4.面試微軟：“車輪戰(zhàn)”，見到的考官越多，成功的希望越大 1、是否足夠聰明？2、是否有創(chuàng)新激情？3、是否有團隊精神？4、專業(yè)基礎(chǔ)怎樣？摩托羅拉：注重對人品的考察，希望聽到不同的聲音宜家：招聘關(guān)鍵詞是信任與誠實 初步面試目的和作用：判斷申請者的技巧、能力、工作偏好是否與組織內(nèi)的職位空缺相匹配向申請人解釋職位空缺及其申請要求回答申請人對職位空缺或公司的問題、要求由人力資源部門進行，簡短、初步接觸 （1）面試的類型非結(jié)構(gòu)面試 在非結(jié)構(gòu)面試中，問隨機想起的問題。面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可以向各個方向展開。作為主試者，可以在一定的工作規(guī)范指導下，向每位候選人提出不同的問題。結(jié)構(gòu)面試(directive interview) 在結(jié)構(gòu)化面試中，你或許使用下圖的結(jié)構(gòu)化面試表，按預先確定的問題次序提問。 情境面試（situational interview） 情境面試包含一系列工作關(guān)聯(lián)的問題。 系列式面試(serialized or sequential interview) 在做出錄用決定前，必須有幾個人對求職者進行面試，稱為系列式面試。每一位主試者從自己的角度觀察求職者，提不同的問題，并形成對求職者的獨立評價意見。一個接一個的。小組面試(panel interview) 指由一群(或組)主試者對候選人進行面試。一群人同時進行的。 壓力面試(stress interview) 你有個朋友生病在家，你帶著禮物前去看望，偏巧在樓道里遇見了你領(lǐng)導的愛人，對方以為你是來看你的領(lǐng)導，接下禮物并連連道謝，這時你如何向?qū)Ψ秸f明你的真正來意，又不傷害對方的面子。 計算機輔助面試 計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了遠程面試 （2）常見的面試錯誤 第一印象（首因效應(yīng)，倉促結(jié)論） 對比效應(yīng) 暈輪效應(yīng) 負面效應(yīng) 面試者缺乏工作的相關(guān)知識 雇傭的壓力 非言語行為的影響：作為一位主試者，你可能還會受到求職者的非言語行為的無意識的影響。研究實例（非言語表現(xiàn)、性吸引力、著裝） （3）有效的面試步驟面試準備建立和諧氣氛提問，讓被試者說話結(jié)束面試，推遲決策回顧面試 （4）受試者須知準備最關(guān)鍵。發(fā)現(xiàn)主試者的真正需要。將你與主試者的需要聯(lián)系起來。先思考后回答�；卮鹨粋�問題應(yīng)當是一個三步的過程，停頓——思考——回答。儀表和熱情很重要。留下良好的第一印象。非言語行為可能比你的語言內(nèi)容傳遞更多關(guān)于你的信息。深度面試結(jié)構(gòu)化面試（定型 patterned)：根據(jù)預先確定的綱要進行的面試。將事先需要了解的各種信息設(shè)計好，按照事先設(shè)計好的文件或表格進行面試。標準化提問，并要：確保涵蓋所有需要了解的信息；防止面試者的隨意性和盲目性；可以對多個面試者進行比較；深度面試系列面試。由多輪面試依次完成；將每輪面試獲取的信息記錄在面試評估表中，傳遞給下一輪面試者，為下一輪面試提供參考。壓力面試：在一種不友好態(tài)度和緊張氣氛下對申請者進行面試，目的是發(fā)現(xiàn)高度情緒化的人小組面試。幾個面試者使用一套事先準備的問題，在同一時間、地點進行不同角度的提問。 面試方法情景面試：常用在對新畢業(yè)的大學生的篩選中。在面試過程中，給申請人一個假定情況，請申請人作出相應(yīng)回答。 對申請人的反應(yīng)按照事先標準進行評定主要測試申請人的知識面和反應(yīng)能力面試方法非指導性面試(nondirective Interview) 在面試中，主要由申請人主導面試過程，面試者根據(jù)申請人對問題的陳述、分析、態(tài)度、表現(xiàn)等考察面試者。在面試中，面試者只提出一些廣泛和開放的問題，而且不主導面試過程，不作出評價該種方法不利于橫向比較，沒有統(tǒng)一標準適用于對高層管理者的面試 5.其他甄選技術(shù)（1）背景調(diào)查與推薦信核查。 進行推薦信核查的公司比例在93％以上，其中80％通過電話核查。其他的公司則利用其他背景信息源，如商業(yè)信譽核查公司(Commercial Credit-Checking Companies)和必需的推薦信進行核查。 背景調(diào)查的有效性問題，人力資源主管對此的態(tài)度 過失招聘及其避免過失招聘是雇傭者知道一名雇員沒有能力完成某項工作，或者在某些方面有缺陷，而錯招了人，并且導致了犯罪行為的發(fā)生。例如，對于一名有故意傷人，或者有襲擊他人傾向的人，并且有犯罪前科，企業(yè)應(yīng)該避免雇傭這樣的人從事與顧客經(jīng)常打交道的工作�；蛘哂型蹈`前科的人，就不應(yīng)該雇傭他從事送貨的工作。雇傭了這些人以后，如果發(fā)生了同樣的犯罪行為，雇傭者就是過失犯罪，應(yīng)該承擔一定的法律責任。因此，在對員工招聘之前，必須進行各方面的審查，包括對本人歷史的審查，對本人提供資料的核實。法律應(yīng)該包括雇傭者進行合法的審查。例如，美國有一半以上的州，已經(jīng)制定法律，允許雇傭者在檢查侯選人背景時，有優(yōu)先權(quán)。申請者背景和品質(zhì)審查 1、書面資料審查：根據(jù)美國的一項調(diào)查，15%左右的人的學歷不真實。其中，有70%是營銷工作的申請者。在申請書中，要求申請者準確列出雇傭經(jīng)歷、日期、職務(wù)、薪水、離職原因等信息。出現(xiàn)下列問題必須慎重對待：信息不完備，沒有按照要求填寫；雇傭經(jīng)歷間斷，或者從事短期性職業(yè)過多；缺乏正當?shù)碾x職原因；所受教育、工作經(jīng)歷與所提供的工作技能或經(jīng)驗不符合等。申請者背景和品質(zhì)審查 2、電話審查：有的企業(yè)是電話測試之后，才發(fā)放申請表。最好設(shè)置一個應(yīng)答系統(tǒng)，并問一些簡單的問題，通過電話將一些情況預先定下來，便于進行初步審查。 3、面試審查：在面試過程中，可以對申請人的資歷、背景、品質(zhì)更深層次的審查。 4、調(diào)查推薦人：要求多個推薦者；與推薦者取得聯(lián)系；要求申請者在推薦信上簽字；對以前的雇主進行調(diào)查等。 5、技術(shù)（儀器）測試：測謊器實驗；誠實和正直書面測試；筆跡法；體檢；毒品測試等美國西南航空公司“有目的的挑選” 美國西南航空公司(Southwest Airlines)，每年要面對上萬件工作申請，例如，1993年，只錄用2700名員工，面試了1.6萬名候選人;1994年，受到126000多封申請，4500個空缺，職位有航空服務(wù)員、飛行員、預定票代理人、機械師等。如何進行篩選，該公司使用的是“開發(fā)維度國際公司”設(shè)計的所謂“有目的的人員挑選”系統(tǒng)。該航空公司挑選人的標準：熱情、性格外向、樂于服務(wù)業(yè)。實踐證明，該公司由業(yè)績低迷到業(yè)績上升，特別是在準時、行李處理和顧客投訴等方面業(yè)績突出，與實施篩選方案有直接的關(guān)系。美國西南航空公司“有目的的挑選” 篩選原則與技術(shù)： 1、以崗位要求為準：必須以工作分析作為招聘的基礎(chǔ)； 2、結(jié)構(gòu)性（標準性）測試：將每一個篩選的因素都有機地組合成一個篩選系統(tǒng)，進行有目的的測試。例如，對求職者處理問題能力的測試，在每一個環(huán)節(jié)都從不同的側(cè)面進行測試； 3、回顧性測試：通過以往預知未來的行為。判斷力測試：“在你最近一次工作中，你不得不做的最棘手的決策是什么？你怎么做的？” 團隊工作能力測試：“在你以前的一次工作中，你是如何幫助你的同事的？”或者“你最近一次和你的同事沖突情況？” 4、重視面試，例如，使用無領(lǐng)導討論 5、行為模擬測試 Star法了解應(yīng)試者以往行為的一種方法 S：Situation 什么情景 T: Task 什么任務(wù) A: Action 采取了什么行動 R: Result 得到了什么結(jié)果 （2）測謊器和誠實性測驗 雇主在調(diào)查中使用測謊測驗，必須滿足四個標準(條件)：(1)雇主必須表明自己遭受了經(jīng)濟損失。(2)雇主必須證明被調(diào)查雇員有接觸財產(chǎn)的途經(jīng)。(3)雇主必須基于合理的懷疑采用測謊測驗。(4)雇主必須在測驗前，告訴被要求參加測謊測驗的雇員有關(guān)調(diào)查的細節(jié)及調(diào)查中要問的問題。（3）身體檢查（4）藥物甄別�？煽ㄒ驀�家援助熱線 6.各種選拔工具的使用和效度 三、測試過程中的注意事項 測試雖然是一個被廣泛使用的有效工具，但應(yīng)認識到這不是招聘雇員的唯一方法，必須與其他招聘方法一起使用才能對應(yīng)聘者進行全面考察。 某種程度上，測試更多是反映哪些人會失敗，而不是反映哪些人會成功。 要注意正確測試中涉及應(yīng)聘者婚姻、家庭等方面的問題，否則會引發(fā)許多意想不到的問題。 要針對自己企業(yè)的特殊情況，對測試進行有效化的檢驗。 企業(yè)應(yīng)該聘請心理學家，來主持招聘測試工作。 測試過程應(yīng)該盡量在一個安靜、充分照明、通風良好的地方進行。 測試組合，即幾種測試方法的組合，一般要比單個測試更有效。tEs紅軟基地

人力資源管理員工招聘介紹PPT課件：這是一個關(guān)于人力資源管理員工招聘介紹PPT課件，包括了招聘的含義，招聘的意義，招聘的原則，招聘的流程，招聘的渠道和方法等內(nèi)容，員工招聘 學習目標 1.了解招聘的含義及其前提 2.闡明招聘的意義及原則 3.掌握招聘四個階段的具體操作流程 4.掌握招募的渠道及方法 【開篇案例】 華為招聘的7大原則 深圳華為是中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商，是中國電信市場的主要供應(yīng)商。華為的成功與其科學的人才戰(zhàn)略是密不可分的，從華為的招聘原則便可見一斑。自1988年創(chuàng)立以來，從最早在人才市場或是社會上零星招聘，到20世紀90年代后期主要通過校園招聘選拔和儲備人才。不論采用何種方式進行招聘，華為始終遵循一個原則：招聘公司最需要的人才，做到讓所有員工能實現(xiàn)人盡其才。 推薦閱讀：《華為的人力資源管理》海天出版社，2006 案例的啟示：如案例所述，華為的成功很大程度上是其人才戰(zhàn)略的成功。而員工招聘是企業(yè)獲取人才以保持自身活力和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。 如何通過招聘為企業(yè)獲取人才競爭的優(yōu)勢？如何以最低的成本投入獲取最大的招聘效益？ 講授與訓練 一、招聘的含義二、招聘的意義三、招聘的原則四、招聘的流程五、招聘的渠道和方法 一、招聘的含義 招聘：是指組織依據(jù)崗位需求，通過科學的測評與選拔獲取人力資源的過程。 組織需要招聘人員的原因：成立新的組織因業(yè)務(wù)發(fā)展而出現(xiàn)人力資源短缺現(xiàn)有人員不稱職內(nèi)部員工流失 組織哪些崗位需要招人？需要招多少人？人力資源規(guī)劃——招聘工作量的前提組織需要招什么樣的人，歡迎點擊下載人力資源管理員工招聘介紹PPT課件哦。

員工招聘的意義PPT課件：這是一個關(guān)于員工招聘的意義PPT課件，包括了員工招聘，招募的渠道與方法，員工甄選等內(nèi)容，綱要招聘的含義招聘就是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分：招募（Recruitment）是企業(yè)采取多種措施吸引候選人來申報企業(yè)空缺職位的過程；甄選（Selection）是指企業(yè)采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人選的過程；錄用是指企業(yè)做出決策，確定入選人員，并進行初始安置、適用、正式錄用的過程。招聘活動的6R目標恰當?shù)臅r間（right time）恰當?shù)姆秶�（right area）恰當?shù)膩碓矗╮ight source）恰當?shù)男畔ⅲ?right information ）恰當?shù)某杀荆╮ight cost）恰當?shù)娜诉x（right people） 招聘工作的意義招聘工作的有效實施不僅對人力資源管理本身，而且對于整個企業(yè)都具有非常重要的作用：招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源招聘工作影響著人員的流動招聘工作影響著人力資源管理的費用招聘工作還是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑影響招聘活動的因素外部影響因素：國家的法律法規(guī)外部勞動力市場競爭對手內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身的形象企業(yè)的招聘預算企業(yè)的政策 招聘的原則因事?lián)袢说脑瓌t能級對應(yīng)的原則德才兼?zhèn)湓瓌t用人所長原則堅持“寧缺毋濫”原則招聘工作與人力資源管理其他職能活動的關(guān)系招聘與人力資源規(guī)劃的關(guān)系招聘與職位分析的關(guān)系招聘同培訓與開發(fā)的關(guān)系招聘與績效管理的關(guān)系招聘與薪酬管理的關(guān)系 中外運——敦豪國際快件公司的招聘廣告 ※ 職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司） ※ 職責：確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，歡迎點擊下載員工招聘的意義PPT課件哦。