這是生產計劃ppt，包括了生產的本質，生產的型態(tài)，混合生產型，生產管理的范疇，明確的產銷組織與部門間的溝通、協(xié)調，定期產銷協(xié)調會議制度，負荷計劃的目的和標準，日程計劃擬定等內容，歡迎點擊下載。

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生產計劃與物料控制 生產的本質 運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產。 生產的型態(tài) 一、預估生產型 為因應一個由不特定顧客所構成的市場需求，對產品的式樣、品質、規(guī)格等先做預估，再從事生產的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。 預估生產除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征： 1、依銷售預測來進行計劃生產，且大都為大量生產； 2、產品的設計在一定時間內是定型的； 3、使用的機械設備大都為專機、單能機； 4、工廠布置基本依產品類型來進行； 5、產品的單位制造周期較短； 6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細分化，對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生產計劃做相當有計劃的采購。 二、訂貨生產型 每次生產時，都依客戶所要求的式樣、品質、規(guī)格等進行組織與安排的生產類型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地說，訂貨生產多為多品種少批量的生產，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機械運轉率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產，故能做健康的經營。 訂貨生產具有如下特征： 1、依照訂貨進行生產，基本上是多品種少批量的生產； 2、接受訂單后才進行設計或生產組織； 3、使用的機械設備多廣泛通用的機械； 4、工廠布置大都依機種別或產品固定型來進行； 5、產品的制造周期較長； 6、對員工的作業(yè)熟練程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/標準品外，需要每次訂購。 三、混合生產型 因應產品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預估生產。 生產管理的范疇 明確的產銷組織與部門間的溝通、協(xié)調 產銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產的平衡。企業(yè)產銷組織的規(guī)劃應具彈性，著眼點是交期準時及品質穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調過程即各相關部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產銷管理，以確保交期、品質。 銷售與生產運作流程圖 產銷協(xié)調方式 銷售計劃、生產計劃、出貨計劃的協(xié)調 企業(yè)應依本身的經營方針，做有效的產銷檢討，擬定綜合性的產銷計劃，以為銷售、生產、制造等部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經營配合又相互步調一致。 綜合性產銷計劃表 定期產銷協(xié)調會議制度 資料準備 會議檢討內容 日常產銷工作鏈接流程圖 生產計劃的內涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。 生產計劃的任務 1、要保證交貨日期與生產量； 2、使企業(yè)維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率； 3、作為物料采購的基準依據(jù)； 4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平； 5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。 生產計劃的用途 1、物料需求計劃的依據(jù)； 2、產能需求計劃的依據(jù)； 3、其他相關計劃的制定依據(jù)。 生產計劃的種類 生產計劃的內容 1、生產什么東西—產品名稱、零件名稱； 2、生產多少—數(shù)量或重量； 3、在哪里生產—部門、單位； 4、要求什么時候完成—期間、交期； 生產計劃應滿足的條件 1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果； 2、必須是有能力基礎的生產計劃； 3、計劃的粗細必須符合活動的內容； 4、計劃的下達必須在必要的時期。 生產計劃的標準 途程計劃 途程計劃，系決定產品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： ⑴即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經濟的作業(yè)方法； ⑵籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。 途程計劃的內容 途程計劃的要點 1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設備的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地 4、重視加工設計的檢討 為降低成本，尤其要重視經濟性的檢討。 途程計劃的編制 “途程計劃表”須對下列內容進行規(guī)范: 1、加工工序的順序； 2、各工序的作業(yè)內容； 3、各工序的標準時間； 4、各工序使用的機器設備、必要的工具； 5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求； 6、所需材料規(guī)格、尺寸等； 7、緩急順序； 8、其他必要事項。 途程計劃表 負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。 負荷計劃的目的和標準 一、目的 1、負荷、能力的實態(tài)把握； 2、確保生產量與交期的對策與警報； 3、維持生產的適當作業(yè)率。 二、計劃標準 1、基準負荷 每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。 2、基準能力 對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。 負荷計劃的要點 1、負荷與能力必須取得平衡； 調整負荷使之不集中于某一時段/工序。 2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負荷量的誤差。 生產能力的掌握 能力（人/機） =1個月開工日數(shù)×每天平均實際工作時間×開工率×人員或機械（臺）數(shù) 人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率） 機械開工率=開機率×（1-故障率） 生產能力不足時的對策 1、加班以增加能力； 2、外協(xié)支援； 3、調整日程計劃，部分工作后推； 4、增加零時用工； 5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設備。 案例 某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表： 負荷計劃步驟 1、依產品別、制程別計算出負荷； 2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計； 3、進行負荷、能力的比較、分析； 4、對負荷、能力進行調整，使之一致。 個別訂貨生產型生產計劃 個別訂貨生產的特征： 1、個別訂貨生產是按客戶的訂單，展開設計生產的形態(tài)，其工作的性質，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通常客戶對交期的要求嚴，且每次下的訂單同以前完全一樣的產品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較長； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。 個別訂貨生產與預估生產的比較 各生產相關計劃要點 個別訂貨生產計劃程序 生產計劃內容及訂立依據(jù) 銷售別、產品別生產計劃表 月份生產計劃表 生產日程表 日程計劃 日程計劃是生產管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。 企業(yè)的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。 生產日程計劃架構 生產日程計劃體系 日程計劃擬定 1、決定基準日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。 2、決定生產預定 依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客戶優(yōu)劣安排 按照制程瓶頸程度大小安排 4、前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。 日程計劃實施步驟 1.依生產計劃決定月別生產計劃； 2.依基準日程決定產品開工及完工日； 3.確定個別制程的標準加工時間； 4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間； 5.以生產日程表明確產品開工及完工日； 6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日； 7.確認日程計劃的前期生產準備； 8.必要時，調整/修訂日程計劃。 影響日程計劃的因素 1.緊急訂單的處理； 2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性； 3.長、短期訂單的搭配； 4.季節(jié)性的變化； 5.制造途程的安排； 6.生產狀況的確實掌握； 7.設備、材料、人員的穩(wěn)定性； 8.存貨調整的必要性。 計劃生產型的系統(tǒng)構成 生產計劃程序 生產計劃量的確定 月份生產計劃的擬定 月份生產計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應對可能出現(xiàn)的： 1、產品的變更； 2、庫存的調整； 3、銷售計劃的修訂； 4、生產能力的變化。 案例：月份生產計劃表 日程計劃追求的目標 1、縮短生產周期； 2、減少在制品； 3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升； 4、對最終產品組合裝配的同步化。 日程計劃擬定的考量點 一、以客戶要求為中心來確定 1、按客戶要求交期的先后順序； 2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。 二、以生產效率為中心來確定 分類組合要生產的產品，以連續(xù)生產來考慮，把準備/輔助時間降到最低。 日程計劃的類型 日程計劃的擬定要點 在確認①作業(yè)本身需要多少時間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是： 1、能力的保證； 2、對緊急生產量及作業(yè)的對策； 3、對計劃變更的考慮及貫徹； 4、日程計劃實施部門的工作計劃； 5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關職能部門的合作。 基準日程—日程計劃的標準 一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。 二、基準日程的構成 基準日程表 生產異常對策 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數(shù)量、交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象。 生產異常的掌握 ①建立異常情況及時呈報機制； ②由生產實績與計劃預定對比以了解掌握； ③設定異常水準以判斷是否異常； ④運用目視管理以迅速獲得異常信息； ⑤設定異常表單以利異常報告機制運作； ⑥會議檢討，以使異常問題凸顯； ⑦定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。 生產異常的反應 ①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門； ③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正； ④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。 生產進度異常因應對策表 交期延誤的原因探討 1、接單管理不良，緊急訂單多； 2、產品技術性變更頻繁； 3、物料計劃不良； 4、制程品質控制不良； 5、設備維護保養(yǎng)欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、負荷失調。 交期延誤的改善原則 1、加強產銷配合； 2、完善設計/技術變更規(guī)范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及實施生產績效管理制度。 交期延誤的改善對策 一、銷售部門的改善對策 1、源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單/計劃； ⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃； ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 2、改善對策 ⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作； ⑵銷售職能運作改善： ◇定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化； ◇生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌冢?◇加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力； ◇銷售部門應編制3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考； ◇對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。 二、研發(fā)/設計部門的改善對策 1、源自研發(fā)/設計部門的原因 ⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲； ⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期； ⑶突然更改修訂設計，導致生產混亂； ⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產。 2、改善對策 ⑴編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制； ⑵質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑； ⑶當無法如期提供正式/齊全的設計圖紙/資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對設計圖紙/資料的更改、修訂； ⑸推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量； ⑹設計工作的分工，職責清晰、明確。 三、采購部門的改善對策 1、源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料/零件，滯后入庫； ⑵材料品質不良/不均，加工麻煩； ⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協(xié)的產品品質不良率高，數(shù)量不足。 2、改善對策 ⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式； ⑵以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家； ⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。 四、生產部門的改善對策 1、源自生產部門的原因 ⑴工序、負荷計劃的不完備； ⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足； ⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； ⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后； ⑺設備/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當； 2、改善對策 ⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力； ⑵確定外協(xié)/外包政策； ⑶謀求縮短生產周期； ⑷加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質； ⑸加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。 交期作業(yè)及管制重點 生產績效評估、分析指標 生產績效評估體系表 采購活動 選擇、考核供應商 評定供應商的業(yè)績 洽談合同 比較價格、質量和服務水平 尋找產品與服務的供應來源 制定采購活動時間安排 評價所購買的產品、服務的價值 預測價格與服務 確定具體收貨方式 采購的重要性 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領域內相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。 采購杠桿原理 采購資產回報率 資產回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產的基數(shù)，同樣會使得資產回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。 假設某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產回報率模型，可看出如果價格可以全面下調5%，那么資產回報率將提高多少？ 采購策略 重新就合同進行談判 提供幫助 不斷施加壓力 減少供應商數(shù)量 供應商選擇 可能的供應商的名字能通過購買者和他們的同事、從銷售代表、貿易雜志、行業(yè)協(xié)會、購買者指南或電訊的黃頁�？�中得到。 供應商確定 各項材料的供應商至少應有三家（獨家供應或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應記載于“供應商資料庫卡”存檔備用。對于未達本企業(yè)標準的供應商，采購部門應開發(fā)新的供應商，或報送主管部門擬定開發(fā)計劃。 供應商資料卡 供應商資料卡 詢價 由采購經辦人員參考過去采購記錄或供應商資料擬定至少三家詢價對象（特殊原因如獨家制造、獨家代理、原廠零配件無法替代等并報經主管核準者除外）； 對于加工契約采購項目，采購部門應要求供應商填具“成本分析表”連同報價單一并送來，以為議價參考； 采購經辦人員詢價時，應將詢價截止日期通知供應商； 采購經辦人員通知供應商報價后，應即跟催進度。 成本分析表 議價 采購經辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢、報價資料時，應結合會簽結果、各供應商報價，查閱前購記錄及供應商資料卡、市場行情，經成本分析后，擬定議價對象、議價策略及擬購底價，憑以進行議價作業(yè)。 議價可采用面談、通信等多種形式進行。 供應商評核 滿足產品或服務質量要求的能力； 在所要求的技術水平上對機械、工具和人力的可獲得性； 在商業(yè)上和財政上的生命力； 所具備的生產能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力； 質量保證體系的有效性。 價格 供應商能力評價方法 對選定的供應商，要由如加工工程、質量控制、財政方面的專家和采購部門共同組織專家組，專家組要到其工作場地對其設施、結構和質量保證體系進行實際評價。當專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時，不要扮演檢查員的角色，不要對供應商及其設施提出批評。專家組應親自確認直接影響供應商執(zhí)行相關訂貨的能力的區(qū)域。一般情況下，應使用標準的詢問單。 采購進度控制 采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。 采購進度控制表1 采購進度控制表2 采購交貨延遲檢討表 外發(fā)加工 適用范圍 虛擬加工作業(yè)； 本企業(yè)人員、設備不足，生產能力負荷已達飽和時； 特殊零件無法購得現(xiàn)貨，也無法自制時； 協(xié)作廠商有專門性的技術，利用外協(xié)質量較佳且價格較廉。 外協(xié)廠商的審查方式 外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請，是否符合規(guī)定，數(shù)量方面是否適宜； 申請核準后，判定是否有協(xié)作廠商承制，若沒有則選擇三家以上廠商的資料，填具廠商資料調查表； 視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質量、生產、技術和采購等部門組成考察組，進行實地考察； 實地考察后可選定其中一家廠商試用（三個月）。 廠商資料調查表 外協(xié)廠商的審查基準 質量 供應能力 價格 管理 須提供的資料 藍圖 工程程序圖 操作標準 檢查標準 檢驗標準 材料的規(guī)格數(shù)量 外協(xié)廠商的指導外協(xié)廠商的指導 使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造； 協(xié)助其提高質量； 經常聯(lián)系協(xié)調，了解外協(xié)的進度和質量； 指導教育與考核。 案例：供應商選擇 1、案例背景 某企業(yè)生產的機器上有一種零件需從其他企業(yè)購進，年需求量為10，000.00件。有3個供應商可以提供該種零件。 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較分析評價的結果，共分三個級別評價供應成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序； 第二級：按價格+質量水平排序； 第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。 2、供應商供貨績效及排序分析 首先按第一個級別即價格水平排序。結果如下： 其次，按價格和質量成本的績效排名： 最后，綜合考慮價格、質量和交貨時間的因素，評價供應商的運作績效。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存(SS)=K×s×√LT+LTS 式中 K—根據(jù)質量可靠性(95%)確定的系數(shù)， 取K=1.64; s—標準偏差，在這里取s=80，即每周的零 件數(shù)量偏差為80件; LT—交貨提前期; LTS—交貨提前期的安全期。 下面以供應商A為例計算庫存相關費用。 SS=1.64×80×√6+2=371(件) 則庫存物資的價值為:371×9.50=3，575.00(元) 供應商A要求的訂貨批量為2500件，由訂貨批量引起的成本為: (2500/2) ×9.50=11，875.00(元) 用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的，即: (3575.00+11875.00) ×12%=1848.00(元) 綜合以上結果，得到: 與零件庫存有關的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算(這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計算結果如下： 那么，根據(jù)價格、質量成本、交貨期的綜合評價結果為： 3、結論 訂貨數(shù)量時間安排 采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。一種采購策略是僅在需求產生時購買，采購量就是需求量。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預測采購。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風險，也可采用投機性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。 混合采購戰(zhàn)略 如果可以預測到某種商品價格的季節(jié)性變化，那么，采用混合采購戰(zhàn)略（即，既有按需購買，也有先期采購）比單純使用按需購買得到的平均價格更低。當價格看漲時，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由此產生了一定量的庫存，從而必須權衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔。 金額平均法 只有價格的季節(jié)性波動是平穩(wěn)且可以預測之時，先期采購的策略才有效果。使用金額平均法也可以達到同樣的效果。該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長，此外，它還假定價格會有不確定的上下波動。公司定期采購，但是采購的數(shù)量決定于購買時的價格水平。企業(yè)根據(jù)未來合理時期內的平均價格設定一個購買預算，這一合理時期至少為一個完整的季節(jié)性周期。預算金額除以價格就得到采購數(shù)量。因此，如果價格普遍上漲，這種方法就會使企業(yè)在低價位時購買的數(shù)量大于高價位時的購買量。使用這種策略的風險在于價格很高時，采購的數(shù)量可能會低于實際需求量，因而有必要持有一定量的庫存來規(guī)避風險。 建立和供應商的長期伙伴關系 長期合作伙伴關系是由企業(yè)和供應商雙方在商業(yè)上的約定，不管怎樣的大小，以清晰地一致同意的目標為基礎的長期關系為提高世界級的能力和競爭性而努力。 長期伙伴關系的益處 從完全的企業(yè)角度來看： 增加存貨周轉 減少檢查要求 減少搬運 減少會計核算中的活動 減少未付款訂貨單的價值和數(shù)量 減少購買和迅速完成的活動 增加銷售的范圍而沒有增加采購的管理費 英國Partnership Sourcing（合伙關系源公司）于1995年在英國的調查顯示： 降低成本（占75.5%） 降低存貨/庫存（占72.9%） 產品和服務的質量增長（占70.3%） 供應保證（占69.4%） 減少產品試制費（占58.4%） 實現(xiàn)長期伙伴關系的前提 1、首先鑒別哪一些市場和哪一些產品和服務是適合建立長期伙伴關系的； 2、把這概念向企業(yè)最高管理部門和企業(yè)內部以及向潛在的伙伴進行宣傳，指出這些方面如市場營運和成本的優(yōu)點、戰(zhàn)略的優(yōu)點等； 3、按照潛在伙伴以前的業(yè)績和他們從事伙伴關系工作潛在的能力，選擇可靠的合作伙伴； 4、與潛在的伙伴一致同意關系的類型，有形的和無形的效益。也一致同意不斷改進的方針。雙方必須對伙伴關系作出和保持承諾； 5、用下述去做伙伴關系工作 —保持向所有各方提出意見 —建立由雙方的合適部門來的成員組成工作組； —不間斷地監(jiān)測和測定進展情況； —經常的精選與開發(fā)。 選擇一個伙伴 在確定哪些采購是戰(zhàn)略性的和值得考慮利用建立長期伙伴關系供應之后，企業(yè)應該選擇一個合適的伙伴。 在這里，最重要的就是要確定所尋找的伙伴的實力和弱點 。實力是伙伴能對關系作出貢獻的品質；弱點是應被伙伴的實力抵消的品質。評價這些品質怎樣超越時間的發(fā)展是重要的。 成功的因素 一、能相容共存的文化 需要加強相容性和需要把不相容的文化方面減至最小或完全消除。關鍵是： 與合作伙伴的最高管理部門之間有良好的同事般的關系； 大小和資金的相似； 相似的工作環(huán)境。 二、信任 成功的伙伴關系來源需要在伙伴之間存在顯著的信任，因為，采購機構與供應商之間需要緊密地一起工作。 為了壓低一個特定組件的成本，采購者通常把的供應來源減少到單一的供應商。這樣依靠單一來源能使供應商處在一個強勢的地位。但供應商為了長期關系而不敢濫用這一實力。 三、共同接受新的成功概念—在供應鏈內的成功 供應是共同的活動。通過在一起工作，在供應鏈安排中，伙伴成功地尋找與其他供應鏈競爭而取勝。這個概念的基礎是競爭的供應鏈而不是個別的供應來源。 四、公開帳面成本 這一概念要求雙方能自由地相互得到有關他們的成本的所有的信息，為了在一起工作去降低成本。 五、專門知識 依靠伙伴的專門知識是長期伙伴關系來源的重要組成部分。大家公認最成功的伙伴必是包括具有值得稱贊技能的公司，以致每一個合作伙伴都能對長期伙伴關系做出有意義的貢獻。 六、評價性能 不斷地改進是長期伙伴關系的基本的風氣，但不斷的改進不可能沒有一個審核過程，現(xiàn)在，這個過程已被確實為供應商的評價。在此評價中，采購者評價供應商的業(yè)績以及供應商評價采購者的業(yè)績，以這樣一種方式，由任何一方對長期伙伴關系的成績引起的障礙能被認出并共同消除。 七、最高管理部門的支持 八、交叉功能小組 帶給供應商的好處： 節(jié)省了不恰當?shù)膱髢r時間； 把資源集中在少數(shù)更重要的客戶上； 新的商業(yè)機會的長期增長； 改善產品的開發(fā)； 減少銷售工作； 更有把握地連續(xù)經營。 例 發(fā)展和保持長期伙伴關系 在發(fā)展階段，在伙伴之間發(fā)展伙伴關系和建立信任，多功能的公司間小組有助于做這項工作； 當伙伴關系開始抓住實質的問題，更多的是分攤資源和信息以及伙伴關系進入承諾期； 第三階段，當出現(xiàn)信任時，結合、依賴和了解都達到最高而且伙伴關系正實現(xiàn)真正的好處。 供應商管理 一、傳統(tǒng)競爭關系模式 買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續(xù)性； 買方在通過供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制； 買方與供應商保持的是一種短期合同關系。 二、現(xiàn)代雙贏關系模式 制造商對供應商予以協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發(fā)進度； 通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本； 長期的信任合作取代短期的合同； 比較多的信息交流。 準時化采購環(huán)境下的供需合作關系 雙贏供應關系管理 一、信息交流與共享機制 在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業(yè)計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性； 實施并行工程，把用戶的價值需求及時轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求； 建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題； 供應商和制造商經�；ピL； 使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。 二、供應商的激勵機制 要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權等，是供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。 三、合理的供應商評價方法和手段 要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業(yè)績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。 企業(yè)庫存管理的通病 庫房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難； 倉儲管理制度不健全，不規(guī)范或執(zhí)行力度不足， 造成帳、物不一的現(xiàn)象； 工作負荷不均，造成人員調配上的困難； 未明訂各項具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難； 受生產計劃的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題； 呆廢料的處理不及時，功能未發(fā)揮； 稱職的人選，適當?shù)闹鞴懿灰渍遥? 手工作業(yè)不規(guī)范，導致庫存管理電腦化難以推動。 企業(yè)庫存管理運作架構 采購、生產與倉儲 企業(yè)物料管理的精髓 不斷料 不讓制造單位領不到需要的物料，產生待料的現(xiàn)象。 不呆料 不讓物料成為呆料。 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。 企業(yè)物料管理的職能 適時(Right Time) 適質(Right Quality) 適量(Right Quantity) 適價(Right Price) 適地(Right Place) 生產企業(yè)物料管理運作圖 物料管理ABC 法 對物料應用ABC分析法，采用重點管理原則，實行分類控制。 A類物料 價值高、品種少的物料，重點管理控制，依生產方式制訂物料需求計劃。 B類物料 價值較高、品種較少的物料，重點管理控制，依生產方式制訂物料需求計劃。 C類物料 價值低、品種多的物料，常規(guī)管理控制，制訂存量管理標準，集中定量/定期補充。 常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通�？蛇\用存量計劃性采購。 存量計劃性物料需求計劃程序 月份物料需求計劃表 周物料需求計劃表 專用性物料需求計劃 所謂專用性（或稱批次生產性）物料，對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。 專用性物料需求計劃作業(yè)程序 專用性物料需求計劃表 BOM 表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應使其發(fā)揮作用，具技術資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應遵循如下要求： 做扼要型BOM 表 籌備物料是生產的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產品，再按每一種產品，查出應購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設定使用量的單位。 扼要零件表 扼要零件表的作用 做結構型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表，即結構型零件表。 結構型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： 產品的構成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下。相對地，結構型零件表和產品的制造步驟相一致，是按產品的結構去做成。 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結構型零件表是在構成產品的場所表現(xiàn)出來。 結構型零件表 庫存管理的課題 企業(yè)為了保證生產和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。 產品的現(xiàn)貨供應能力 庫存管理的首要目標就是保證一定期間內期望數(shù)量的產品有現(xiàn)貨供應。通常的判斷標準是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個可能性或訂單履行比率就是所謂的服務水平。對于單一產品而言，服務水平可以定義為 某專業(yè)化工公司接到訂單，訂購其生產的某種涂料。涂料的產品總類包括三個獨立品種，客戶會按不同的品種組合進行訂購。根據(jù)一段時間的訂單采樣統(tǒng)計來看，出現(xiàn)在訂單上的七種不同產品組合及其概率如下表所示。同時，根據(jù)企業(yè)的歷史記錄，每種產品在庫的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我們來計算加權平均履行比率。 ABC 管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎，進行分類，并實行分類管理。 類 別：A、B、C 金額比例：7：2：1 品種比例：1：2：7 A、B、C 分類特征 A、B、C 分類原則 具體到一個企業(yè)，就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統(tǒng)計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經濟效果。 A、B、C 分類步驟 零庫存管理方式 零庫存管理方式，從其本質上講，是實現(xiàn)精確計劃庫存，而不是什么東西都不存。管理水準高的企業(yè)，生產出的產品立即送給客戶，生產所需的物料在驗收后，即時投入制造加工，倉庫中只存有很少安全存量。 庫位規(guī)劃與配置 1、依物品繳出庫情況、包裝、方式等規(guī)劃所需庫位及其面積，以使庫位空間得到有效利用。 2、配合庫內設備（如車、消防設施、通風設備、電源等）及所使用的儲運工具規(guī)劃運輸通道； 3、為方便出入庫，物品必須面向通道進行保管； 4、出入頻繁的物品應配置于進出便捷的部位； 5、同一品種在同一地方保管； 6、依據(jù)先進先出的原則來對物品進行出庫操作； 7、將各項物品依品名、規(guī)格、批號劃定庫位，標明于“庫位配置圖”上，并隨時顯示庫存動態(tài)。 平面布置和立體布置 物品堆放 應會同質量管理人員，依物品包裝形態(tài)及質量要求設定物品堆放方式及堆積層數(shù)，以避免物品受擠壓而影響質量。 庫位標示 依層次類別、庫位流水編號、通道類別、倉庫類別進行庫位編號，并于適當位置作明顯標示； 繪制“庫位標示圖”懸掛于倉庫明顯處。 入庫控制流程 驗收物品 確定是否有明顯缺陷并及時作出補救措施 物品確認 物品的品種、數(shù)量和質量檢驗 發(fā)票審核 物品入庫安排表 物品運往何處、位于該處的哪一區(qū)、哪一個貨架，編碼為多少等，然后據(jù)之安排裝卸作業(yè)，以結束物品入庫程序。 庫存報警 安全庫存報警 根據(jù)存貨的安全庫存量，當現(xiàn)有的庫存低于安全庫存時，即發(fā)出庫存補充單。 滯銷品報警 讓企業(yè)隨時了解哪些產品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調整經營策略。 保質期報警 依企業(yè)對物品保質期的設定，使企業(yè)在維護信譽的同時減少不必要的浪費。 收料作業(yè)管理 繳庫部門開立“進倉明細表”一式二聯(lián)，連同繳庫品送至物料管理部門經收貨人員簽收并存放于指定庫位后，第一聯(lián)送回繳庫部門存查，第二聯(lián)由收貨人員持回執(zhí)以核對“物品繳庫單”； 繳庫部門按當日的“進倉明細表”匯總開立“物品繳庫單”，送物料管理部門核對確認后第一聯(lián)送會計部門，第二聯(lián)送物料管理部門據(jù)以轉記“物品庫存日（月）報表”，第三聯(lián)留存； 物料管理部門應就繳庫內容與“物品繳庫單”的內容確實核對，如發(fā)現(xiàn)繳庫原因、代號、品名、規(guī)格、數(shù)量、包裝或嘜頭等不符時，應立即通知繳庫部門更正。 進倉明細表 發(fā)料作業(yè)管理 由生產管理開立的發(fā)料單經權責主管核簽后，轉送倉庫依工令及發(fā)料日期備料，并送至現(xiàn)場點交簽收。 凡經常使用或體積較大須存于使用單位者，由使用單位填制“材料轉移單”向倉庫辦理轉移，并于每日依實際用量填制“領料單”，經權責主管核簽后送倉庫沖轉出帳。 領料作業(yè)管理 使用部門領用材料時，由領用經辦人員開立“領料單”經權責主管核簽后，向倉庫辦理領料； 領用工具類材料時，領用保管人用拿“工具保管記錄卡”到倉庫辦理領用保管手續(xù)； 進廠材料在檢驗中，因急用而需領料時，其“領料單”應經權責主管核簽，并于單據(jù)注明，方可領用。 領用單 退料作業(yè)管理 使用單位對于領用的材料，在使用時遇有材料質量異常，用料變更或用余時，使用單位應注記于“退料單”內，再連同料品繳回倉庫； 材料質量異常欲退料時，應先將退料品及“退料單”送質量管理部門檢驗，并將檢驗結果注記于“退料單”內，再連同料品繳回倉庫； 對于使用單位退回的料品，倉庫人員應依檢驗退回的原因，研判處理對策，會同相關部門及時處理。 退料單 帳、物、卡三合一管理 “有料必有帳，有帳必有料，且料帳要一致”，物料有了平面及立體布置規(guī)劃，且又能整齊擺放，物料標示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。 物料管理除了有料、帳外，每一種物料都應設立“物料管制卡”。 物料管制卡 呆料處理作業(yè)管理 物料管理部門應于每月初，依料庫類別的原材料中最近六個月無異動（異動的依據(jù)以配料單及領料單為準），或異動數(shù)量未超過庫存量30%的材料，列出“六個月無異動呆料明細表”，送交相關部門。 庫存在財務活動中的位置 通常，資本的籌集屬于負債部分，而資本的運用屬于資產部分。在資產中，產品、在制品、材料等庫存，是屬于“盤存資產”，位于變現(xiàn)性高的流動資產中。 企業(yè)的經營活動是從籌集資本開始的。就是說從負債開始，無論何種負債都會發(fā)生資本費用，即所謂的利息。若費了老半天籌集到資本，竟以材料、在制品或產品的形態(tài)庫存，而不加以運用，讓資本費用（利息）不斷發(fā)生，顯然是違背了財務的“資本籌集和運用”的基本原則。 庫存成本問題 庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企業(yè)，且?guī)齑尜M用占庫存物品價值的20%~40%，故企業(yè)庫存成本控制是十分重要的。庫存決策的內容集中于運行方面，包括生產部署策略，如采用推式生產管理還是拉式生產管理；庫存控制策略，如各庫存點的最佳訂貨量、最佳訂貨點、安全庫存水平的確定等。 庫存相關成本 有三大類成本對庫存決策起到決定性的重要作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關系。要確定訂購量補足某種產品的庫存，就需要對其相關成本進行權衡。 ⒈采購成本 補貨時采購商品的相關成本往往是決定再定貨數(shù)量的重要經濟因素。發(fā)出補貨訂單后，就會產生一系列與訂單處理、準備、傳輸、操作、購買相關的成本。確切地說，采購成本可能包括不同定貨批量下產品的價格或制造成本；生產的啟動成本；訂單經過財務、采購部門的處理成本；訂單傳輸?shù)焦�應地的成本；貨物運輸成本；在收貨地點的所有物料搬運或商品加工成本。 ⒉庫存持有成本 庫存持有成本是因一段時期內存儲或持有商品而導致的，大致與所持有的平均庫存量成正比。該成本可以分成四種： 空間成本：是因占用存儲建筑內立體空間所支付的費用。 資金成本：指庫存占用資金的成本。 庫存服務成本：保險和稅收。 庫存風險成本：與產品變質、短少、破損或報廢相關的費用。 制造方式與庫存 轉移庫存風險 拉式生產管理雖然 整體績效表現(xiàn)出色，但對企業(yè)的要求較高，而推式生產管理相對較為容易實施。企業(yè)采取什么樣的生產運行方式，與企業(yè)系統(tǒng)的基礎管理水平有很大關系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法。 然而我們在與供應商打交道的過程中，是可以逐步完善自己的供應商管理體系的，這就為我們企業(yè)依據(jù)自己的生產計劃來保證物料供應提供了運行基礎，也就是說，逐步將企業(yè)的庫存風險向供應商方面轉移是可行的。 生產企業(yè)存量管制 實施存量管制，是企業(yè)庫存管理的一種基本有效的管理方法。 定期檢討庫存周轉率 物料庫存時間越長，其周轉率就越低，就會導致企業(yè)資金的積壓及成本增加的雙重損失。為此，必須運用各種方法控制物料周轉率。 A、材料庫存周轉率： B、在制品或制成品周轉率： 上述A與B兩式計算所得的周轉率越高，則表示材料/產品庫存越低，資金的運用越有效，通常對生產企業(yè)而言，可將其換算成周轉次數(shù)，應為4次以上。 C、材料周轉天數(shù)： D、在制品或制成品存貨周轉天數(shù)： 上述C、D兩式計算所得周轉天數(shù)至少要低于90天，當然天數(shù)越少越好。 設定存量管制基準 批量訂貨方式 批量訂貨就是當庫存經使用而逐漸減少至一定數(shù)量時，就發(fā)出訂單； “一定數(shù)量”是指在事前決定的存量基準，亦即訂貨點，因此又稱為訂貨點法； 批量訂貨，須先決定訂貨點和訂貨量，所以管理簡便； 批量訂貨，即當庫存降低到定貨點時，就補足一定數(shù)量的貨，如此循環(huán)不已。 批量訂貨的特征 即使不知道需求的變動也能管理； 不適合于需求量變動劇烈的項目； 運作費用可減少； 可進步為自動訂貨制度； 訂貨事務作業(yè)平均化； 庫存量容易增加。 批量訂貨的適合對象 消費、使用量基本固定的物料； 容易獲得和保管的物料； 價格較便宜的物料； 批量訂貨方式的設定 求得平均每天消耗量； 確定訂貨前置時間； 設定安全庫存量； 設定訂貨點； 確定每次的訂貨量； 求得最大庫存量。 批量訂貨方式的計算公式 安全存量： =緊急訂貨周期（天）×每天消耗量 訂貨點： =正常訂貨周期（天）×每天消耗量+安全存量 定期法的訂購量： =預定訂貨周期（天）×每天消耗量 經濟批量： 2×一年的使用量×一次的訂貨費用 一年的庫存維持比率×單價 注：庫存維持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管費%及其他構成。 最大庫存量 =訂購量+安全庫存 案例： 某物品屬常備性物料，擬采用批量訂貨管制方式經統(tǒng)計得出： 平均每天耗用：200kg； 訂購周期：正常6天，緊急4天； 考慮廠商備料時間、生產時間、運輸時間、驗收時間等。 定期法管理：每月采購3次，每10天訂貨1次。 則批量定貨管制所需確定的項目如下： 安全存量=200kg×4（天）=800kg 訂貨點=200kg×6（天）+800kg=2000kg 訂購量=200kg×10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg 批量訂貨方式的實施方法 采用批量定貨，是為了簡化對B、C類物料的管理，為此應盡量避免依賴帳冊的管理，多采用現(xiàn)貨本位的目視管理方式。下面我們來介紹幾種方法。 雙箱法 將物料存放于兩個貨架或容器（箱子）內。先使用其中一個貨架，用完轉而使用另一個貨架的貨。此時即刻補貨，補的貨放置前一貨架。兩個貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。 這個方法可以一眼看出是否已達到訂貨點，，所以不必借助倉庫帳，此外，由于這個方法是輪流使用兩個貨架，所以有促進庫存新陳代謝的優(yōu)點。 整體法 對小物品/零件如果一個一個地去管理，實在費時又麻煩。而整箱/袋地管理，則省事得多。 對產品品質有保障的供應商，為節(jié)省包裝的手續(xù)及驗貨的麻煩，大多采取此管理法。 整體法實施說明 訂貨量就是單位箱份的量； 不同的物品，使用的箱也不盡相同，但應是裝固定數(shù)量的標準容器； 為方便管理，須在箱外有相應的顏色標識，表示裝置的物品、數(shù)量。 三架法 將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當中層的貨用完，正常情況下，所訂的貨應到位并放入上層貨架。若此時上層的貨未到，就要催貨。 三架法實施說明 最下層的貨放安全庫存量，很少變動，要注意保存期限及變損程度，盡量予以滾動使用； 中層放訂貨點庫存量減安全存量的余數(shù)； 上層放最高存量扣除安全存量與中層存量后的余數(shù)。 定期訂貨方式 基本特征： 訂貨時期一定 訂貨量不固定 較好應對需求的變動 減少訂貨量 定期訂貨的適用對象 單價高的A類物品； 需求變動大，且不穩(wěn)定的物品； 共用性差，專用性強，且不易保管的物品； 訂貨前置時間長的物品； 可以預測需求量的物品。 定期訂貨方式每次訂貨量的計算 訂貨量=（訂貨周期+前置時間）的預定消耗量+安全庫存量-現(xiàn)在庫存量-現(xiàn)在不足的訂貨量 預定消耗量： 按訂單或計劃計算出來 安全庫存量： 從過去數(shù)月的差異中，找出最大的差異。 現(xiàn)在庫存量： 計算訂購量時的庫存量 現(xiàn)在不足的訂貨量： 到目前為止未入庫的訂貨量 批量訂貨與定期訂貨方法比較 盤存控制 在日常的生產活動中，所有物料的進出，均有相關單據(jù)、帳冊記錄來管理。但在實際調查現(xiàn)物時，卻會發(fā)現(xiàn)“帳面庫存”與“實際庫存”有出入，是什么原因呢？ 人，都有出錯的可能，會出現(xiàn)誤記或漏記； 保管中，物品可能會有破損、變質； 有些物品，會因產品設計的變更，而派不上用場； 盤存的目的 了解企業(yè)的資產： 庫存在財務上屬于盤存資產，企業(yè)計算損益時，必須正確掌握盤存。從盤存中，可看出企業(yè)的庫存是否合理。如庫存太多，表示企業(yè)的經營受到壓迫。 使出入庫管理，儲存管理狀態(tài)變得清晰： 盤存不但有助于了解庫存的數(shù)量及品質，也能了解庫存管理狀態(tài)，改進管理。 盤存的種類 帳面盤存 每項出、入庫的數(shù)量金額記錄在帳面上加以統(tǒng)計計算，求出帳面上的庫存額； 實地盤存 實際調查倉庫的庫存數(shù)，計算出庫存額。 定期盤存作業(yè) 規(guī)定一定的期限如三個月、六個月進行一次盤存。這時，倉庫、制程中所有的物料都要同時做盤存。 同時盤存，是把所有的物品一起盤存。這時，必須停止出入庫、轉移等物流活動。 為不影響正常的生產，應盡量利用假日加班做盤存。 一、制訂盤存計劃 同時盤存必須停止物的流動。因此關于何時盤存、作業(yè)量多大、盤存人員分工協(xié)作等，必須事先做好計劃。 盤存計劃執(zhí)行時，就得依實際盤存情況做好盤存記錄。原則上，盤存記錄必須一個品目備一張。 二、盤存記錄及應用 盤存作業(yè)使用的記錄有很多種，如盤存?zhèn)髌�、盤存卡、盤存架等。記錄的選擇不同，盤存的方法也會有差異。企業(yè)應依實際加以選擇利用。 1、盤存?zhèn)髌?按計劃要求制成盤存?zhèn)髌保ㄓ涗浧访�、品號等）�?送交盤存人； 記錄現(xiàn)貨的數(shù)量及日期； 撕去一半（表示已盤）； 撕去的一半收回做統(tǒng)計等盤存處理。 盤存?zhèn)髌奔笆褂? 2、盤存卡 盤存卡是要收回，不能留在現(xiàn)貨處的。 按計劃要求，做成盤存卡（記入品號等）； 送交盤存人； 記錄現(xiàn)貨數(shù)量及盤存日期； 收回作盤存處理。 盤存卡 3、盤存架 按計劃要求，做成新的盤存架； 送交現(xiàn)貨處盤存人； 在原有（舊）的盤存架上，填入現(xiàn)貨的數(shù)量及日期；（舊盤存架為上次盤存時所做，其上記錄著從上次盤存至現(xiàn)在的出入庫情況。） 把余數(shù)（現(xiàn)貨數(shù)）轉記到新盤存架上； 收回舊盤存架作盤存處理； 新盤存架轉倉庫管理。 循環(huán)盤存作業(yè) 是一種時常做盤存的方法，即對規(guī)定應該盤存的物項，每三天做一次盤存，順序循環(huán)下去。 對在制品而言，其狀態(tài)是變動的，如采取循環(huán)盤存，很難掌握確實的動態(tài)，一般是采用定期盤存的方法。 一、盤存計劃 循環(huán)盤存是要在一定的周期內，順序盤存各規(guī)定物項的庫存。所以事先要計劃好盤存時間間隙、周期、物項及先從哪個項目盤起等。 二、盤存記錄及應用 與定期盤存法相同 三、循環(huán)盤存的作業(yè) 循環(huán)盤存的指導思想，是以更少的投入產生更好的效果。 1、把某些規(guī)定好的庫存品件數(shù)，以每天或每三天為一周期，順序盤存下去； 2、價值越高的庫存品，盤存的次數(shù)越多，價值越低的庫存品，則盡量減少盤存次數(shù)； 3、循環(huán)盤存的對象，通常是重要的物品（A類或A、B類物品）。 原物料成品盤點表 包裝綜述 包裝是生產的終點，同時又是物流的起點。物流系統(tǒng)的所有構成因素均與包裝有關，同時物流也受包裝的制約。因此要根據(jù)生產后的物流系統(tǒng)情況來考慮包裝，對包裝進行合理化的管理。 包裝與物流系統(tǒng)要素關系一覽表 包裝功能 包裝管理要點 包裝要符合規(guī)模經濟的相關要求； 包裝的具體單位化要從企業(yè)自身的規(guī)模經濟水平及客戶的具體包裝要求兩方面考慮。 包裝作為搬運、運輸?shù)幕�礎步驟，必須能便利其作業(yè)； 包裝要能為商品的流通做好流通準備； 做好張貼商品標識或條形碼、物流條形碼等的流通準備。 包裝要符合集裝與混裝的標準化要求。 改進包裝 1、采用單元貨載尺寸和運輸包裝系列尺寸 物流系統(tǒng)效率化的關鍵在于使單元載貨系統(tǒng)化，即把貨物歸整成一定數(shù)量的單件進行運輸。其核心是自始至終采用托盤運輸。為此，在物流過程中所有的設施、裝置、機具均應引進物流標準概念。單件貨載尺寸按JIS20603的規(guī)定，托盤以1100×1100㎜和1000×1200㎜為標準。將這一標準數(shù)值進行整數(shù)分割或組合而成的69種數(shù)值的正方形尺寸和40種數(shù)值的長方形尺寸作為運輸包裝系列尺寸的規(guī)格值。 2、采用大型化包裝來提高物流效率 3、包裝機械化、省力化來提高效率 4、節(jié)省資源的包裝與拆裝后的廢棄物處理 搬運的管理 搬運是物流系統(tǒng)的構成要素之一，是指在物流過程中，為運輸和保管的需要而對貨物進行的裝卸、搬運、堆垛、取貨、理貨分類等或與之相關的作業(yè)。 與運輸具有地點功率，保管具有時間功率相比，搬運是一種不創(chuàng)造價值的物流活動。但卻是物流環(huán)節(jié)不可或缺的一環(huán)。 搬運的分類 搬運合理化 盡量在搬運作業(yè)中應用單元貨載； 盡量避免多余的搬運作業(yè)，防止和消除無效作業(yè)； 提高易于移動的“搬運活性”； 盡可能地利用重力或使搬運作業(yè)機械化； 務使搬運流程不受阻滯，處于連續(xù)的流動狀態(tài)，實現(xiàn)系統(tǒng)化。FJT紅軟基地

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