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華為的發(fā)展歷程及戰(zhàn)略 制作：林潤枝財會5班 2013611747 華為掌舵人----任正非 任正非（1944年－），中國大陸的民營電信設(shè)備企業(yè)——華為公司的創(chuàng)始人兼總裁。中共黨員，中共第十二次全國代表大會代表。他關(guān)于企業(yè)“危機管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響。2011年《財富》雜志“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”，任正非居首。發(fā)展歷程 發(fā)展歷程---2013 先易后難，重點突破從其發(fā)展歷程中，不難發(fā)現(xiàn)，華為堪稱企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市，并獲得成功。當時，華為的資金和競爭實力都無法保證在大、中城市參與競爭，以農(nóng)村市場為突破口，承受的風險相對小很多，而且農(nóng)村對于產(chǎn)品的要求不高，注重實用就行。這樣，華為的自有資金實力不斷增強。當推出無線GSM解決方案后，華為便適時地將市場拓展到了更大、更具競爭力的主要城市。 雖然農(nóng)村市場早已不是華為的業(yè)務重點，但先易后難，重點突破的思維一直體現(xiàn)在研發(fā)和國際化經(jīng)營當中。比如，先在發(fā)展中國家與行業(yè)巨頭展開競爭，待獲得突破后再進入更高一級的市場。 技術(shù)領(lǐng)先 作為高科技企業(yè)，技術(shù)優(yōu)勢是其最核心的競爭力。創(chuàng)業(yè)之初，華為便走上了自主研發(fā)的道路。到現(xiàn)在，華為依然堅持著這樣一個傳統(tǒng)，即每年拿出不少于銷售額的10%用于研發(fā)。近年來，華為還堅持從研發(fā)經(jīng)費里拿出10%用于預研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。目前，華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。同時，華為87，502名員工中有43%從事研發(fā)工作，足見華為對技術(shù)的重視程度。 大規(guī)模的研發(fā)隊伍、大量的資金投入，華為的研發(fā)團隊沒有讓人失望。截至2008年12月底，華為累計申請專利35，773件，包括中國專利申請26，005件、國際專利申請5，446件、國外專利申請4，322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。其中，部分技術(shù)已達國際領(lǐng)先水平，并且向西門子等國外知名公司轉(zhuǎn)讓了多項專利技術(shù)，而這些正是國內(nèi)其他高新技術(shù)企業(yè)難以望其項背的地方。。扎實穩(wěn)健的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略(一) 2008年，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)。其中，75%的合同銷售額來自海外，海外業(yè)務的占比逐年上升，華為的國際化經(jīng)營成績斐然。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。此外，華為還在全球設(shè)立了29個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了對當?shù)厥袌龅牧私�，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。 不管是外派人員還是招聘當?shù)厝藛T，華為優(yōu)厚的待遇和處處為員工著想的細心讓每個員工印象深刻。對于本地化戰(zhàn)略，華為的理念是重在引導。本土化固然有其地利人和的優(yōu)勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構(gòu)本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當?shù)匚幕?ldquo;包容性”和“引導性”，用華為獨特的企業(yè)文化感染當?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。 扎實穩(wěn)健的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略(二) 為增加海外機構(gòu)的經(jīng)濟效益，跨國公司對海外機構(gòu)的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠”，很多海外機構(gòu)往往容易出現(xiàn)財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。面對上述問題，華為的做法是實行全球一致的管理和工作流程，其對海外30多個分機構(gòu)的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺。華為對全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設(shè)全面展開。IT系統(tǒng)已覆蓋到公司主要業(yè)務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網(wǎng)絡專線連接了國內(nèi)所有機構(gòu)及拉美、獨聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外機構(gòu)�？梢哉f，華為總部的觸角能很方便地到達每一個海外的分機構(gòu)。 THANKSvSO紅軟基地

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