這是一個關于雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟ppt素材，主要介紹了雷諾、尼桑、聯(lián)盟的動機、過程、對日產(chǎn)的重組計劃、戰(zhàn)略整合、為什么聯(lián)盟能取得如此成績、成功的啟示、為什么不是并購等內(nèi)容。日產(chǎn)汽車公司（日文：日產(chǎn)自動車株式會社，英文：NISSAN MOTOR Co.LTD. ）是日本的一家汽車制造商，也是第一家開始制造小型datsun轎車和汽車零件的制造商，由鲇川義介于1933年在神奈川縣橫濱市成立。日產(chǎn)旗下?lián)碛斜姸喔呒夀I車品牌，諸如infinity（無限）、cefiro（風度）、cedric（公爵）等等。車壇有“科技的日產(chǎn)、銷售的豐田”的說法。其年產(chǎn)量僅次于豐田汽車，為日本第二大汽車制造商，也是世界第六大汽車制造商。1999年，雷諾與日產(chǎn)汽車結成獨立的合作伙伴關系，在廣泛的領域中展開戰(zhàn)略性的合作，日產(chǎn)汽車通過聯(lián)盟將事業(yè)區(qū)域拓展至全球，其經(jīng)濟規(guī)模大幅增長。公司經(jīng)營范圍包括汽車產(chǎn)品和船舶設備的制造、銷售和相關業(yè)務，現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官為卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。2016年5月，出資2370億日元（約合141.49億人民幣）收購三菱34%的股份。2016年5月，日產(chǎn)汽車公司公布了截至2016年3月31日的2015全財年財務報告，公司凈收入為12.19萬億日元（約合1014億美元），歡迎點擊下載雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟ppt素材哦。

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企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟   雷諾——尼桑                                 第一組:09財三5PM紅軟基地
雷諾5PM紅軟基地
創(chuàng)立于1898年， 是法國的第二大汽車公司，由于二戰(zhàn)中向德國軍隊提供了不少武器，戰(zhàn)后即被法國政府接管。此后公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術潛力，開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。作為當今世界上（除中國外）唯一的由政府資產(chǎn)占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發(fā)展與政府這個強硬后盾息息相關。而與此同時，雷諾公司一直在努力避免國有企業(yè)的弊病，在激烈的市場競爭中不斷進行自我調(diào)整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團之一。5PM紅軟基地
尼桑5PM紅軟基地
又名日產(chǎn)，日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個國家有21個制造中心，年產(chǎn)總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區(qū)銷售汽車。日產(chǎn)擁有堪稱世界一流的技術和研發(fā)中心，被車界稱作“技術日產(chǎn)”。5PM紅軟基地
一.聯(lián)盟的動機5PM紅軟基地
1、外因5PM紅軟基地
2、內(nèi)因5PM紅軟基地
外因：5PM紅軟基地
世界汽車工業(yè)經(jīng)過一百多年的發(fā)展，并購、結盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經(jīng)歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。到了20世紀90年代中后期，世界汽車工業(yè)的增量開始減緩，主要消費市場出現(xiàn)不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。5PM紅軟基地
內(nèi)因：5PM紅軟基地
一、日產(chǎn)方面5PM紅軟基地
二、雷諾方面5PM紅軟基地
日產(chǎn)方面：5PM紅軟基地
與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，尼桑內(nèi)充斥著嚴重的官僚主義，內(nèi)部成本的控制力不佳，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴張，盈利能力卻沒有得到有效提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營狀況更是每況愈下。到1998年底，背負債務高達21000億日元（約合1672億人民幣），市場份額由6.6%下降到不足5%。整個日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)。5PM紅軟基地
雷諾方面5PM紅軟基地
雷諾轎車在亞洲比較少見，尤其在中國。雷諾一直致力于全球擴張。1990年2月-1993年12月，雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動失敗。失敗原因：沃爾沃股東：“我們的合作伙伴并不欣賞法國政府強有力的參與。就我們自身而言，存在著外交經(jīng)驗的缺乏以及可控的巨額保險。”5PM紅軟基地
失敗后，雷諾考慮引進潛在的伙伴公司：富士、三菱、鈴木、尼桑 5PM紅軟基地
二.過程5PM紅軟基地
它以交叉持股的方式凝聚了兩家世界級大公司。雷諾和日產(chǎn)結盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產(chǎn)汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。是世界第四大汽車集團 。5PM紅軟基地
雖然雷諾最終持有日產(chǎn)44.4%的股份，已經(jīng)控股日產(chǎn)（其他投資者持股比例最高不超過3.5%），但各種文件上均未顯示“收購”字樣，始終是“聯(lián)盟”，這對于日本人對本國汽車工業(yè)的情結是一種安慰，也顯示了雷諾后期整合的一種態(tài)度。這種充分的尊重一定程度上減少了重組日產(chǎn)的障礙；5PM紅軟基地
日產(chǎn)公司使命：我們?nèi)债a(chǎn)創(chuàng)造充滿獨特性，創(chuàng)新理念的汽車與服務， 并為所有的相關方提供可見的優(yōu)質(zhì)價值。所有這些都是在與雷諾的合作基礎上而展開的。5PM紅軟基地
三.對日產(chǎn)的重組計劃5PM紅軟基地
1.日產(chǎn)復興計劃NRP(Nissan Revival Plan)5PM紅軟基地
2.“180”計劃5PM紅軟基地
四.戰(zhàn)略整合5PM紅軟基地
　第一步：搭建戰(zhàn)略領導平臺。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟成立了一個全球聯(lián)盟委員會G.A.C.(Global Alliance Committee) ，作為整個組織的戰(zhàn)略領導平臺。全球聯(lián)盟委員會每個月召開一次會議，是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的管理主體，它決定聯(lián)盟采用的戰(zhàn)略，指導各運作小組的工作，委員會由雷諾公司的總裁和日產(chǎn)公司的總裁共同主持。5PM紅軟基地
第二步：將戰(zhàn)略分解成具體任務。接著，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟組建了包含150名員工的12個跨公司工作小組F.F.T.(Functional Task Teams) ，其中產(chǎn)品規(guī)劃小組由日產(chǎn)和雷諾共同領導，其他工作小組則是小組負責人來自其中一方，而助理來自另外一方。5PM紅軟基地
第三步：設立專門部門進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)工作。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟設立了專門的聯(lián)盟協(xié)調(diào)部，為跨公司工作小組和功能性任務小組提供工作支持 5PM紅軟基地
五.為什么雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟能取得如此成績 5PM紅軟基地
一、定義明確的平臺共享策略 5PM紅軟基地
　　雷諾和日產(chǎn)采取了平臺共享這一特殊的策略，充分地考慮到企業(yè)戰(zhàn)略的三大因素：每個平臺的產(chǎn)量、對地區(qū)差異的考慮和模塊化生產(chǎn)的靈活性。聯(lián)盟的生產(chǎn)平臺很實用，充分地考慮到以上三個因素。它的內(nèi)容包括三點：使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的"動力傳動配件庫"、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力(一輛平臺共享的車型，根據(jù)目標市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn))。5PM紅軟基地
二、提供更多更有競爭力的動力傳動系統(tǒng) 5PM紅軟基地
　　為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴大和優(yōu)化了發(fā)動機變速箱系列的供應，以滿足不同市場的需求。主要通過兩個步驟，一方面互換兩家公司的發(fā)動機和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。5PM紅軟基地
三、共享靈活的生產(chǎn)能力 5PM紅軟基地
　　雷諾和日產(chǎn)共享全球的生產(chǎn)能力，比如自2000年以來，日產(chǎn)在墨西哥庫埃納瓦卡(Cuernavaca)的車廠生產(chǎn)雷諾風景，在阿瓜斯卡連特斯(Aguascalientes)的車廠從2001年底開始組裝雷諾克麗歐(Clio)。5PM紅軟基地
四、相互交流最佳實踐經(jīng)驗，豐富技能方面的積極合作 5PM紅軟基地
　　聯(lián)盟在短短五年能達到今天的成就是與雷諾與日產(chǎn)雙方員工的積極投入密不可分的5PM紅軟基地
五、服務于營銷業(yè)績的共同機構 5PM紅軟基地
　　在合作十分有效的基礎上便可建立一些負責管理專門領域的共同組織5PM紅軟基地
六、加強全球銷售力量 5PM紅軟基地
　　雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方通過對另一方銷售和/或生產(chǎn)的積極支持幫助其開拓市場5PM紅軟基地
聯(lián)盟的結果5PM紅軟基地
尼桑在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務已經(jīng)縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年贏利49億美元。5PM紅軟基地
2003年，雷諾和尼桑在全球的銷售總量達到5，357，315輛，躋身全球第五大汽車制集團，占有9.3%的國際市場份額。 5PM紅軟基地
六.成功的啟示5PM紅軟基地
1.聯(lián)盟模式的運用。5PM紅軟基地
2.雷諾對日產(chǎn)擁有足夠的控制力。5PM紅軟基地
3.保護聯(lián)盟的措施。5PM紅軟基地
4.企業(yè)文化的轉變。5PM紅軟基地
七.為什么不是并購5PM紅軟基地
1.“聯(lián)盟”顯示了雷諾的整合態(tài)度，充分的尊重減少了重組的壓力。5PM紅軟基地
2.如果是合并，日產(chǎn)覺得虧損和債務必然出現(xiàn)在雷諾的報表上，會動搖公眾對雷諾的投資信心，進而影響股價。5PM紅軟基地
3.合并要涉及到裁員和高層人事變動等棘手問題，會影響到整合進度。5PM紅軟基地
4.日產(chǎn)在于多市場上的相對優(yōu)勢（亞洲和澳洲）5PM紅軟基地
有助于雷諾的全球布局。5PM紅軟基地
戴姆勒－克萊斯勒合并案5PM紅軟基地
1998年9月，德國戴姆勒－奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司合并，成立了戴姆勒－克萊斯勒汽車公司�？巳R斯勒汽車公司是美國第三大汽車工業(yè)公司，戴姆勒－奔馳是德國第一大汽車工業(yè)公司，成為世界第5大汽車公司。但是，戴-克公司并未風光多久就暴露出各種問題產(chǎn)品質(zhì)量問題一宗接著一宗，公司利潤不斷縮水。到了2001年6月，戴-克集團的市值還不到合并前戴姆勒-奔馳一家的市值，凈經(jīng)營利潤率下跌倒0.3%。5PM紅軟基地
戴-克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒-奔馳汽車公司希望借克萊斯勒公司強化奔馳在美國市場的地位，延伸奔馳汽車的產(chǎn)品線，使奔馳公司成為橫跨高中低端市場的跨國集團，當然，還有每涉及合并案就必提的各種協(xié)同效應。但事與愿違，作為一家美國公司，克萊斯勒不像德國公司那樣精確、細致，而且合并后它仍然保持獨立的經(jīng)營地位，因此一直困擾它的產(chǎn)品質(zhì)量問題在合并后也未得到切實的解決。這嚴重影響了戴-克集團的形象。近兩年，由于世界汽車工業(yè)的衰退和美國經(jīng)濟發(fā)展的放緩，戴-克集團的經(jīng)營狀況起色頗微，也基本都拜克萊斯勒所賜。5PM紅軟基地
日產(chǎn)復興計劃NRP(Nissan Revival Plan)和“180計劃”被任命為日產(chǎn)公司的首席營運官后，卡洛斯·戈恩就拋出了“日產(chǎn)復興計劃”，宣布到2001年綜合經(jīng)營消滅赤字，2002年銷售利潤率達到4.5%，有利息的債務降低到7000億日元以下。5PM紅軟基地
　　裁員、關廠、剝離非贏利事業(yè)，壓縮成本，推出新產(chǎn)品，這些看似常規(guī)的措施在戈恩果決的實施下，使日產(chǎn)提前1年全面完成預定目標。2001年度公司綜合營業(yè)利潤達到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運轉率由51%提高到75%。日產(chǎn)公司“由一個掙扎的企業(yè)，變成了一個健全的企業(yè)”。5PM紅軟基地
“1-8-0”這三個數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開始的三年內(nèi)將實現(xiàn)的三個目標：“1”代表在宏觀經(jīng)濟條件正常的前提下，2004財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財政年度增加100萬臺左右；5PM紅軟基地
　　“8”代表實現(xiàn)8%的經(jīng)營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；5PM紅軟基地
　　“0”代表將汽車事業(yè)凈債務降低至接近零的水平。在零負債的情況下，日產(chǎn)就可以僅依據(jù)投資回報來決定投資項目。5PM紅軟基地
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