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這是中國移動戰(zhàn)略管理ppt,包括了中國移動公司遠景和戰(zhàn)略,我們在項目中做了什么,我們發(fā)現(xiàn)了什么,得到了什么結(jié)果,我們建議做什么等內(nèi)容,歡迎點擊下載。
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中國移動人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理匯報會 中國移動通信集團公司 2002年3月 內(nèi)容提要 第一部分:中國移動公司遠景和戰(zhàn)略 第二部分:我們在項目中做了什么 第三部分:我們發(fā)現(xiàn)了什么,得到了什么結(jié)果第四部分:我們建議做什么 第一部分:中國移動通信集團公司的遠景 和戰(zhàn)略目標(biāo) 中國移動的遠景和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo): “爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)” 核心能力戰(zhàn)略 保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先, 占據(jù)核心市場, 推進改革資本運營, 創(chuàng)建企業(yè)文化, 實施人才工程,及 實現(xiàn)企業(yè)信息化. 公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn) 為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo), 公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地認識到未來的競爭與成敗的關(guān)鍵在于人才.圍繞選人,育人,用人,留人,中國移動期望建立一整套的以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系. 特別是圍繞下列人員的招聘,培養(yǎng),激勵和留用 企業(yè)管理人員 市場營銷人員 產(chǎn)品開發(fā)人員,與 數(shù)據(jù)多媒體技術(shù)人員 在目前的狀況下,中國移動首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標(biāo),以精簡隊伍,提高勞動生產(chǎn)率。 第二部分:我們在項目中做了什么 圍繞總體框架來進行 在項目中我們做了以下工作-I 在項目中我們做了以下工作-II 第三部分 第四部分:我們發(fā)現(xiàn)了什么,得到了什么結(jié)果 我們發(fā)現(xiàn)了什么 我們發(fā)現(xiàn),中國移動人力資源管理值得留意下列幾點: 我們得到了什么結(jié)果-I Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起,取得了下列成果: 中國移動人力資源部的使命和遠景 中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標(biāo): 創(chuàng)建世界一流人力資源管理 通過持續(xù)不斷的努力,構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性,通過專業(yè)化的人力資源服務(wù),滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求,成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。 HR 成為組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴 演變中的HR 的角色 我們得到了什么結(jié)果-II Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起,取得了下列成果: 人力資源管理的角色和責(zé)任分配 我們得到了什么結(jié)果-III Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起,取得了下列成果: 人力資源管理者的技能和素質(zhì)要求 行為素質(zhì)舉例-成就導(dǎo)向 具有把工作做好,不斷改進創(chuàng)新,和追求高標(biāo)準(zhǔn)的愿望和具體行動, 表現(xiàn)出把工作做好的愿望:想把工作做好或做對,對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。 主動為自己訂立績效標(biāo)準(zhǔn):而不是由別人來規(guī)定檢驗的標(biāo)準(zhǔn),可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務(wù) 。 改進績效:對工作程序,規(guī)章制度,或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。 制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并采取行動實現(xiàn)目標(biāo):“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后,成功的可能性為80%左右的目標(biāo)。 對行動或決策的后果做成本-效益分析。在對投入-產(chǎn)出進行計算的基礎(chǔ)上做決策,確立優(yōu)先次序,選定目標(biāo)等,公開并直接了當(dāng)?shù)貞]潛在的利潤,投資回報,和成本-效益分析。 審慎的冒險,為了提高效益,在成功的可能性不十分確定的情況下,敢于投入相當(dāng)數(shù)量的人力,物力,和財力。 專業(yè)技能舉例-薪資福利 目的:確保薪資福利項目能起到吸引,留住,激勵,和回報員工的目的。 我們得到了什么結(jié)果-IV Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起,取得了下列成果: 舉例:人員培訓(xùn)與發(fā)展-現(xiàn)有流程 舉例:人員培訓(xùn)與發(fā)展-培訓(xùn)需求分析 目前狀況: 員工培訓(xùn)處向各部門,省公司,及員工個人發(fā)出培訓(xùn)需求征詢表 從考任處了解干部的培訓(xùn)需求 沒有對培訓(xùn)需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃 培訓(xùn)的課題強調(diào)“新” 最佳操作: 建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域 在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識 員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓(xùn),崗位輪換, 指導(dǎo)與反饋, 研討會等 舉例:人員培訓(xùn)與發(fā)展-小結(jié) 舉例:培訓(xùn)與發(fā)展流程 第四部分:我們建議做什么 為了實現(xiàn)人力資源管理使命,人力資源需… 根據(jù)內(nèi)部客戶的需求,圍繞選人,育人,用人,留人,中國移動人力資源管理應(yīng): 中國移動人力資源管理基石的奠定-I 建立崗位體系 建立崗位族群,進行崗位分析,明確每個人的職責(zé) 在此基礎(chǔ)上對崗位的重要性進行評估 明確人員素質(zhì)要求 建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 建立崗位族群素質(zhì)模型 中國移動人力資源管理基石的奠定-II 建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力評估、選拔、培養(yǎng)的系統(tǒng) 建立關(guān)鍵人才的吸引、保留和培養(yǎng)機制 人力資源管理部門整體能力的提升 明確定位和服務(wù)模式(包括明確使命,理清集團公司人力資源部與省公司人力資源部的關(guān)系,及人力資源部內(nèi)部的職能明確化) 流程重塑(建立健全各項管理流程和政策) 能力提升(以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的評估與發(fā)展) 整合的人力資源管理體系 所有的人力資源管理實務(wù)的基礎(chǔ)是澄清崗位和素質(zhì)要求 綜合模型-戰(zhàn)略規(guī)劃線路圖 這一項目達到了下列成果 附件 中國移動人力資源管理發(fā)展規(guī)劃 中國移動通信集團公司 2001年11月 目錄 第一部分:中國移動公司目標(biāo),戰(zhàn)略,及對人力資源管理的要求和期望 第二部分:中國移動人力資源管理現(xiàn)狀及分析 第三部分:中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 第四部分:人力資源管理行動日程 第一部分:中國移動公司目標(biāo),戰(zhàn)略,及對人力資源管理的要求和期望 市場環(huán)境的變化 從壟斷到國內(nèi)競爭,再到全球電信競爭 國內(nèi)電信業(yè)競爭格局的變化 政府管制的規(guī)范化,及管制政策與國際接軌 信息技術(shù)的快速發(fā)展,也將改變經(jīng)營模式 公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略 面臨新的發(fā)展環(huán)境,中國移動在公司使命,宗旨,價值觀的基礎(chǔ)上,制定了自己的“十五”發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略. 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo): “爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”根據(jù)公司的長遠目標(biāo),也制定了包括經(jīng)濟效益,業(yè)務(wù)發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量,技術(shù)發(fā)展等具體的指標(biāo)體系 核心能力戰(zhàn)略。 保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先, 占據(jù)核心市場, 推進改革資本運營, 創(chuàng)建企業(yè)文化, 實施人才工程,及 實現(xiàn)企業(yè)信息化. 公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的分解 公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn) 為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo), 公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地認識到未來的競爭與成敗關(guān)鍵在于人才.圍繞選人,育人,用人,留人,中國移動期望建立一整套的以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系. 特別是圍繞下列人員的招聘,培養(yǎng),激勵,和留用 企業(yè)管理人員 市場營銷人員 產(chǎn)品開發(fā)人員,與 數(shù)據(jù)多媒體技術(shù)人員 在目前的狀況下,中國移動首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標(biāo),以精簡隊伍,提高勞動生產(chǎn)率。 人力資源管理客戶需求(一) 在未來的3-5年中,為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),貴公司(部門)可能遇到的最大的挑戰(zhàn)有哪些? 人力資源管理客戶需求(二) 人力資源管理客戶需求(三) 在未來的3-5年中,為了實現(xiàn)貴公司(部門)的戰(zhàn)略目標(biāo),您對集團人力資源部有和期望? 第二部分:中國移動人力資源管理現(xiàn)狀及分析 人員招聘---現(xiàn)有流程 人員招聘---人力資源規(guī)劃 目前狀況: 目前沒有明確的中長期規(guī)劃 人力資源規(guī)劃由綜合處負責(zé) 人員招聘---招聘 目前狀況: 招聘的范圍基本上限制在對應(yīng)屆畢業(yè)生的招牌 面試小組對候選人集中面試,每人面試時間在5分鐘到20分鐘不等 對所有人采取同樣的面試標(biāo)準(zhǔn),共10項:包括儀表,儀態(tài);對公司的了解;專業(yè)\學(xué)歷與職位的匹配;表達能力與條理性;工作態(tài)度與事業(yè)心;應(yīng)變能力與領(lǐng)悟力;綜合分析能力;團隊精神;外語水平;與計算機水平 招聘方法采用面試與調(diào)查相結(jié)合的方法 建立了人員內(nèi)部交流機制,特別是東西部中層干部的交流 最佳操作: 所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的原則 確立體現(xiàn)公司文化及價值觀的通用素質(zhì) 通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求 根據(jù)崗位要求,人力資源部負責(zé)面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價值觀的相融性; 用人部門負責(zé)面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力 通用素質(zhì)一般通過行為面試法,行為事件面試法,角色扮演等來判定 人員招聘---解聘 目前狀況: 沒有正規(guī)的解聘機制 最佳操作: 解聘是人事管理的重要一環(huán),它對一個組織來說, 起到了安全閥的作用 效差的員工/與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負激勵 一般來說,公司都有明確的解聘機制;解聘可與下列機制相結(jié)合: 績效管理體系---年度績效評估 公司文化及價值觀 公司其他紀(jì)律 人員招聘-小結(jié) 人員培訓(xùn)與發(fā)展-現(xiàn)有流程 人員培訓(xùn)與發(fā)展-培訓(xùn)需求分析 目前狀況: 員工培訓(xùn)處向各部門,省公司,及員工個人發(fā)出培訓(xùn)需求征詢表 從考任處了解干部的培訓(xùn)需求 沒有對培訓(xùn)需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃 培訓(xùn)的課題強調(diào)“新” 最佳操作: 建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域 在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識 員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓(xùn),崗位輪換, 指導(dǎo)與反饋, 研討會等 人員培訓(xùn)與發(fā)展-培訓(xùn)中心 目前狀況: 負責(zé)培訓(xùn)組織與后勤工作 員工有35人,運行經(jīng)費900萬元 部分負責(zé)課程評估 最佳操作: 實施公司培訓(xùn)計劃 提供培訓(xùn)師,課程,評估一條龍服務(wù) 部分公司把培訓(xùn)中心建成 “利潤中心” 尋求,評估外部供應(yīng)商 培訓(xùn)中心往往可以起到資源共享, 規(guī)模效應(yīng),保證質(zhì)量等作用 人員培訓(xùn)與發(fā)展-入職培訓(xùn) 目前狀況: 結(jié)束后,學(xué)員作出總結(jié),反饋給培訓(xùn)處 培訓(xùn)處向各部門發(fā)出通知, 說明了入職培訓(xùn)的時間及原則 部門主管負責(zé)實施入職培訓(xùn) 培訓(xùn)內(nèi)容主要包括公司的背景材料, 目前的狀況,公司制度,及部門情況 職培訓(xùn)為期一周的時間 最佳操作: 人力資源部負責(zé)公司總體情況的培訓(xùn) 公司歷史,使命,遠景,文化,及價值觀 公司的主要政策,制度 部門之間的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)部門負責(zé)部門業(yè)務(wù),流程, 分工等 人員培訓(xùn)與發(fā)展-培訓(xùn)評估 目前狀況: 培訓(xùn)評估是由培訓(xùn)中心負責(zé) 評估主要是根據(jù)學(xué)員的感受 評估是對一個課程,或一位講師 評估僅用于存檔 最佳操作: 根據(jù)不同的培訓(xùn)課程,評估方式多樣化 感受 行為改變 財務(wù)結(jié)果 評估被用作來年培訓(xùn)計劃的依據(jù) 人員培訓(xùn)與發(fā)展-小結(jié) 考任制度-現(xiàn)有流程 考任制度-考核范圍與目的 目前狀況: 考核范圍局限在2,3級經(jīng)理 考核目的主要是為了 “任” 考核分為入職前考核與入職后考核 沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的全面的 績效管理體系 最佳操作: 績效考核是對公司內(nèi)部所有的人展開的 績效考核制度的目的是綜合的 把個人工作目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合 建立高績效文化,提高績效水平 與薪酬福利制度相結(jié)合 與員工的發(fā)展相結(jié)合 與員工的提拔與解聘相結(jié)合 考任制度-績效管理流程 目前狀況: 考核是不定期的 考核的標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的:思想品德;學(xué)識能力,工作態(tài)度,工作績效 采用360度反饋的方式 最佳操作: 績效考核是績效管理的一個組成部分 績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程 公司目標(biāo)的分解與個人績效計劃 持續(xù)的反饋,指導(dǎo),與跟蹤 中期與年度考核 考核跟蹤措施 考任制度-小結(jié) 薪資福利管理(一) 薪資福利管理(二) 目前狀況: 獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標(biāo)準(zhǔn),難以起到獎金對績效的激勵作用 基本工資分十個等級,每一個工資級別中無區(qū)別 工資總額受到國家的限制 最佳操作: 公司有明確的薪資原則和哲學(xué) 越來越多的公司把薪資與績效掛鉤 個人的收入分為不同的組成部分,不同的部分有著不同的作用 基本工資(增資) 浮動工資 福利 補貼 與市場的配比 不同性質(zhì)的工作,有不同的收入組合 第三部分:中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 整合的人力資源管理體系 理念一:任何人力資源管理項目只有與公司的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)結(jié),并貢獻與經(jīng)營目標(biāo)才能真正為公司增值!為此中國移動應(yīng)建立與公司長遠目標(biāo)相一致的人力資源管理目標(biāo) 人力資源管理角色定位 (一) 從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看, 不同公司,甚至是同一公司的不同階段, 人力資源管理可能扮演不同的角色. 當(dāng)然, 不同的腳色對公司的增值起著不同的作用. 人力資源管理角色定位 (二) 客戶需求分析 綜合各方客戶的需求,他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段,即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變 了解整個公司的業(yè)務(wù)流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去 發(fā)揮主觀能動性,改革的組織者 人力資源管理的超前性 形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo) 對省公司人力資源管理工作者進行培訓(xùn)和提高 介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法 目前的狀況 根據(jù)目前人力資源管理的實務(wù)來看,50%的人認為,我們的管理處入第一階段,即行政管理階段 基本實務(wù)的執(zhí)行與實施 數(shù)據(jù)記錄 技術(shù)支持 如何增值 中國移動人力資源部的使命 根據(jù)以上的差距分析,中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標(biāo): 創(chuàng)建世界一流人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力,構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性,通過專業(yè)化的人力資源服務(wù),滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求,成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。 未來實現(xiàn)這一使命,人力資源需… 根據(jù)內(nèi)部客戶的需求,圍繞選人,育人,用人,留人,中國移動人力資源管理應(yīng): 整合的人力資源管理體系 所有的人力資源管理實務(wù)是以對工作的深入理解為基礎(chǔ)的 中國移動人力資源部的短期目標(biāo)-為未來建立基礎(chǔ) 確定崗位職責(zé)(崗位職責(zé)的確立是人力資源管理的基礎(chǔ)之一) 確定目前的崗位數(shù)目 撰寫崗位說明書 主管與下屬確定崗位職責(zé) 選用適當(dāng)?shù)膷徫辉u估方法對所有的崗位進行評估 確定崗位層級 中國移動人力資源部的短期目標(biāo)-為未來建立基礎(chǔ) 2. 確定人員素質(zhì)要求(明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎(chǔ)之二) 確定中國移動通用素質(zhì)模型 確定崗位族群素質(zhì)模型 評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平 歸類采取相應(yīng)的措施 合格者:留用,提升,待遇保障… 待培訓(xùn)者:培訓(xùn),指導(dǎo),績效壓力… 不合格者:轉(zhuǎn)崗,下崗… 中國移動人力資源部的短期目標(biāo)-為未來建立基礎(chǔ) 建立與實施科學(xué)的績效管理體系(績效管理體系是人力資源管理的基礎(chǔ)之三) 建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎(chǔ)的績效管理體系 建立體系文件 建立績效指標(biāo)體系 就績效管理體系對員工逐級培訓(xùn) 實施:年度計劃,指導(dǎo)與反饋,評估 中國移動人力資源部的短期目標(biāo)-為未來建立基礎(chǔ) 人力資源管理活動重要性分析 當(dāng)務(wù)之急 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 制定人員需求規(guī)劃 改革和建立公司薪酬制度 吸引,招聘,與留用優(yōu)秀人才 理念三:目標(biāo)與戰(zhàn)略確定以后,領(lǐng)導(dǎo)力起著關(guān)鍵性的作用因此,各級領(lǐng)導(dǎo)者觀念轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和不斷提升是重中之重 領(lǐng)導(dǎo)力提升 制定中國移動領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 自我評估領(lǐng)導(dǎo)力水準(zhǔn) 根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求,制定發(fā)展方案 輪崗或鍛煉 以項目為基礎(chǔ)的能力提升 指導(dǎo)或輔導(dǎo) 培訓(xùn) …… 理念四:關(guān)鍵人員決定公司80%的經(jīng)營結(jié)果因此,中國移動應(yīng)盡快采取措施,制定關(guān)鍵人員的留用,培養(yǎng)和吸引計劃 關(guān)鍵人員的留用與儲備 5. 關(guān)鍵崗位的確定與關(guān)鍵人員的留用與儲備(關(guān)鍵人才的留用與儲備是中國移動的當(dāng)務(wù)之急,是未來競爭的前提。該項任務(wù)現(xiàn)在開始也不會太早) 根據(jù)中國移動未來五年的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略,確定制勝的關(guān)鍵崗位及人數(shù)需求 評估在崗人員的勝任水平 制定相應(yīng)的,甚至是特出的政策留用,培養(yǎng),或吸引關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人員 勝任者是公司重點的留用對象 不勝任者根據(jù)情況,確定培養(yǎng),招聘,或換崗 根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況確定內(nèi)部提升,或是外部招聘 理念四:一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理,一流的人力資源管理需要一流的人力資源管理能力因此,中國移動應(yīng)培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人力資源隊伍,管理流程,和架構(gòu) 中國移動人力資源部的短期目標(biāo)-為未來建立基礎(chǔ) 6. 人力資源管理隊伍培養(yǎng)與提升 確定中國移動人力資源管理者素質(zhì)模型 自評現(xiàn)有水平 確定提高和發(fā)展需求 制定并實施行動方案 系統(tǒng)培訓(xùn) 內(nèi)部交流(如經(jīng)驗交流會,俱樂部等) 參觀學(xué)習(xí) 個性化提升項目 人力資源管理者的技能要求 行為素質(zhì)-客戶服務(wù)導(dǎo)向 具有幫助他人的愿望,并采取行動滿足客戶需求。(客戶包括團隊成員,全體員工,外部招聘候選人等) 及時交流信息:對顧客的詢問,要求,和抱怨作出答復(fù), 及時交流人力資源管理的政策,流程等信息。 確定相互期望:通過提問,發(fā)現(xiàn)和確認客戶的需求和期望。保持與客戶的對話,以保證對客戶需求的動態(tài)把握,并及時交流自己可以提供的服務(wù)內(nèi)容。 表現(xiàn)個人的承諾:親自采取行動解決為客戶服務(wù)中出現(xiàn)的問題,主動承擔(dān)責(zé)任,迅速及時的解決問題,不推諉,不拖延,即使不是自己的過錯造成的問題,也能立即采取行動為顧客解決問題,而不是先追究責(zé)任。 超常服務(wù):采取超出常規(guī)的行動為客戶服務(wù),特別是當(dāng)顧客處于困難或很關(guān)鍵的時刻。例如,花額外的時間上門與顧客一起處理問題。 專業(yè)參謀:在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務(wù)有透徹的了解的基礎(chǔ)上,能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息,幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需要,并采取行動為顧客服務(wù),這些需要并沒有體現(xiàn)在顧客自己提出的要求中。能夠結(jié)合顧客的真正需要和現(xiàn)有的服務(wù)項目或產(chǎn)品,幫助顧客設(shè)計出符合其體特點 的服務(wù)方案。 戰(zhàn)略伙伴:從客戶長遠發(fā)展的角度出發(fā),和顧客一起進行研究,制定解決一個問題的方案。象一個受信賴的顧問,主動介入客戶的決策過程,提出自己關(guān)于客戶的需要,所面臨的問題,潛在的機會,可能采取的行動的獨立見解和觀點,并根據(jù)自己的觀點采取幫助顧客的行動(例如,推薦新的或與客戶要求不一樣的方法), 行為素質(zhì)-戰(zhàn)略視角 主動地把自己的日常工作與公司的遠景,目標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起 理解公司戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境:理解他人制定的公司目標(biāo)和戰(zhàn)略;表現(xiàn)出對行業(yè)規(guī)則,趨勢,流程的理解;主動理解目前的經(jīng)營狀況對人力資源管理的影響 把行動與公司目標(biāo)與環(huán)境相聯(lián)結(jié):根據(jù)公司目標(biāo)分別工作的輕重緩急;一切行動與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致;根據(jù)對經(jīng)營環(huán)境的理解,解決目前的問題;研究競爭者的問題和機會;了解最佳操作方式以支持公司的發(fā)展。 戰(zhàn)略性,超前思維:界定公司長遠的問題和機會;制定長遠目標(biāo)。 把長遠目標(biāo)和近期目標(biāo)結(jié)合:評估短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的聯(lián)系;研究行業(yè)發(fā)展趨勢與機會,并運用到本公司的規(guī)劃之中。 理解外部環(huán)境對公司內(nèi)部戰(zhàn)略的影響:評估行業(yè)發(fā)展方向,及其對本公司的影響;考慮行業(yè)方向?qū)緝?nèi)部政策,流程,方法等的影響;制定相應(yīng)的策略和步驟以應(yīng)對這些影響; 計劃并行動以支持公司的戰(zhàn)略:準(zhǔn)備應(yīng)急性的戰(zhàn)略步驟;調(diào)整公司架構(gòu),制定實現(xiàn)長遠目標(biāo)的行動步驟; 行為素質(zhì)-成就導(dǎo)向 具有把工作做好,不斷改進創(chuàng)新,和追求高標(biāo)準(zhǔn)的愿望和具體行動, 表現(xiàn)出把工作做好的愿望:想把工作做好或做對,對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。 主動為自己訂立績效標(biāo)準(zhǔn):而不是由別人來規(guī)定檢驗的標(biāo)準(zhǔn),可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務(wù) 。 改進績效:對工作程序,規(guī)章制度,或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。 制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并采取行動實現(xiàn)目標(biāo):“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后,成功的可能性為80%左右的目標(biāo)。 對行動或決策的后果做成本-效益分析。在對投入-產(chǎn)出進行計算的基礎(chǔ)上做決策,確立優(yōu)先次序,選定目標(biāo)等,公開并直接了當(dāng)?shù)貞]潛在的利潤,投資回報,和成本-效益分析。 審慎的冒險,為了提高效益,在成功的可能性不十分確定的情況下,敢于投入相當(dāng)數(shù)量的人力,物力,和財力。 行為素質(zhì)-主動性 該素質(zhì)包括兩方面的內(nèi)容,一是認識到存在的問題,障礙,或機會,其次是采取有針對性的行動來處理問題,排除障礙,或追求機會,因此,主動性不僅僅是想到將來要采取的行動,而是要表現(xiàn)為正在主動進行的行為,從時間范圍上看,主動性包括完成過去的或正在進行的工作項目,和為迎接將來可能出席的機會或問題提前采取行 。 1.對問題或機會及時回應(yīng):認識到眼前的問題,機會,并主動采取行動,克服障礙。 2.當(dāng)機立斷:在面對危機情況時,迅速果斷的采取行動去處理問題(而大多數(shù)人的反應(yīng)則是“等一等”,“研究研究”,或指望問題會自行消失)。 3.短期計劃:提前一到三個月采取行動,通過采取獨特和額外的行動來創(chuàng)造機會或降低問題發(fā)生的可能性。 4.中期計劃:提前四到十二個月采取行動,預(yù)測到四到十二個月范圍內(nèi),其他人并未意識到的某個機會或問題并采取相應(yīng)的準(zhǔn)備行動,提前采取行動以避免可能出現(xiàn)的危機。 5.長期計劃:預(yù)期到一到兩年,或更多年以后可能發(fā)生的情況,提前一年以上采取行動以創(chuàng)造機會或避免問題,這些機會或問題通常不被其他人所認識。 行為素質(zhì)-影響力 具有說服,影響他人接受自己觀點,方案,和行動的意愿和能力。 尋求說服他人的機會:發(fā)現(xiàn)說服他人的機會,確定重要的信息和觀點。 通過事實和信息說服他人:為了說服他人,在討論或演講中提供事實或信息。 思考視覺上的吸引力,并能把信息組織得清楚易懂。 精心準(zhǔn)備:在提供看法和建議時,仔細斟酌;提供支持性的理由和數(shù)據(jù)來認證觀點;從聽眾的需求的角度擺出有說服力的觀點。 預(yù)測言行的結(jié)果: 調(diào)整言行以達到預(yù)期的影響力;預(yù)先思考,精心計劃,使自己和提供的信息對相應(yīng)的聽眾產(chǎn)生具體的影響。 組織行動和方法:通過一連串的有邏輯的事件和行動,及戲劇性的安排,產(chǎn)生預(yù)期的反應(yīng)和行動。 預(yù)期反應(yīng):預(yù)期他人可能的反應(yīng),并準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)睦C和信息,組織討論和說服。 行為素質(zhì)-團隊合作精神 具有與別人合作的意愿,并在行動上體現(xiàn)作為團隊的一分子與他人共同工作。而不是追求與他人競爭。 愿意合作:愿意幫助他人,分擔(dān)工作,做好自己分內(nèi)的事。 分享信息:及時與他人分享信息和經(jīng)驗,當(dāng)被問到時,提供自己的建議。 相信他人: 對其他群體成員的能力和貢獻報著積極的態(tài)度,用積極的口吻評價群體成員。 真誠合作: 積極征求他人的意見和建議,使所有團隊成員能貢獻自己的心力。 認同他人:當(dāng)他人做出貢獻或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)時給予表彰和鼓勵。通過授權(quán)和鼓勵,使他人感覺到自己的重要性。 建立團隊精神:采取切實可行的步驟,倡導(dǎo)團隊精神。宣傳團隊的榮譽。以開誠布公的方式解決團隊中存在的矛盾和沖突 行為素質(zhì)-人際關(guān)系領(lǐng)悟力 具有了解人的愿望,并具有聆聽他人,理解他人明確表達和未明確表達的感受,觀點,和擔(dān)心的能力。 觀察行為:觀測他人的行為和反應(yīng)。傾聽他人所言,觀察他人所為。 理解他人的想法和感受:根據(jù)他人的行為模式,領(lǐng)悟他人的想法,感受,和擔(dān)心。 表現(xiàn)理解:考慮他人行為的原因,分享他人的喜怒哀樂。表現(xiàn)對他人擔(dān)心和問題的同情。 調(diào)整自我行為:理解什么是對他人重要的事情,并相應(yīng)地調(diào)整自己的行為。 專業(yè)技能-人力資源專長 目的:確保中國移動人力資源管理者都具有某些專長以吸引,留用,激勵,和回報員工,滿足客戶的不斷變化的需求和期望。 專業(yè)技能-人員配置 目的:設(shè)計人員配置項目,以確保公司發(fā)展所需要的人才。 專業(yè)技能-員工關(guān)系 目的:創(chuàng)造可以是員工充分利用自己才智和潛能的環(huán)境以滿足和超越不斷變化的客戶的需求和期望 專業(yè)技能-薪資福利 目的:確保薪資福利項目能起到吸引,留住,激勵,和回報員工的目的。 專業(yè)技能-培訓(xùn)與發(fā)展 目的:發(fā)展員工以確保他們能滿足和超越客戶的需求和期望。 專業(yè)技能-人力資源管理信息系統(tǒng) 目的:利用技術(shù)手段有效地整合資源,導(dǎo)引變革。 專業(yè)技能-經(jīng)營知識 目的:經(jīng)營知識是有效提供人力資源管理服務(wù)的前提條件。 人員素質(zhì)要求級別 人力資源管理流程 人員規(guī)劃流程 人員配置流程 繼任計劃流程 績效管理流程 薪資管理流程 人員規(guī)劃流程(一) 人員規(guī)劃流程(二) 人員規(guī)劃流程(三) 系統(tǒng)要求: 職位說明與職位要求的數(shù)據(jù)庫 績效管理系統(tǒng) 靈活的方法 人員配置流程(一) 人員配置流程(二) 繼任計劃(一) 繼任計劃(二) 繼任計劃(三) 系統(tǒng)要求: 關(guān)于崗位與人員的數(shù)據(jù)庫 素質(zhì)模型 崗位族群模型 薪資管理流程(一) 薪資管理流程(二) 薪資管理流程(三) 系統(tǒng)要求: 有效的市場數(shù)據(jù) 績效管理系統(tǒng)建立 薪資戰(zhàn)略明確 經(jīng)理有效溝通與實施 培訓(xùn)與發(fā)展流程 培訓(xùn)與發(fā)展流程 系統(tǒng)要求: 崗位及崗位要求 人員規(guī)劃 績效管理系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng)(二) 績效管理系統(tǒng)(三) 績效管理系統(tǒng)(四) 系統(tǒng)要求 明確的公司目標(biāo) 崗位說明 崗位素質(zhì)要求 理順人力資源管理的內(nèi)部架構(gòu) 明確劃分總部人力資源部的職能部門 根據(jù)新的角色和職能,重新架構(gòu)內(nèi)部職能分工 明確劃分總部人力資源部與省人力資源部的職責(zé)范圍 列出人力資源部的所有責(zé)任 召集人力資源會議,劃分職責(zé) 人力資源管理的角色和責(zé)任分配 第四部分:人力資源管理行動日程 人力資源管理行動日程(二)
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