這是福特銷(xiāo)售案例ppt，包括了福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略控制過(guò)程，有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制，有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，有效的戰(zhàn)略控制等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

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福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略控制過(guò)程TRL紅軟基地
第十一組：李玉婷TRL紅軟基地
                  烏日嘎TRL紅軟基地
                  何芳芳TRL紅軟基地
                  潘玉竹TRL紅軟基地
                  歐遠(yuǎn)連TRL紅軟基地
有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制 TRL紅軟基地
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其主要的職能是在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和糾正問(wèn)題。TRL紅軟基地
一、有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià) TRL紅軟基地
理查德·魯梅特提出了戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即一致性、協(xié)調(diào)性、可行性、和優(yōu)越性。TRL紅軟基地
1．一致性：一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。TRL紅軟基地
2．協(xié)調(diào)性 ：協(xié)調(diào)性是指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要關(guān)注單個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)內(nèi)部執(zhí)行的協(xié)同性，又要關(guān)注戰(zhàn)略組合的匹配性，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適應(yīng)性反映。TRL紅軟基地
3．可行性：企業(yè)所能調(diào)集的各種資源是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的硬約束。一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不能超出企業(yè)現(xiàn)有的資源邊界。否則，就只能是一廂情愿，或勉為其難。TRL紅軟基地
4．優(yōu)越性：戰(zhàn)略執(zhí)行必須能起到保持和增強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的目的。TRL紅軟基地
二、有效的戰(zhàn)略控制 TRL紅軟基地
要實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制，應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)原則：TRL紅軟基地
（1）適度控制原則。戰(zhàn)略控制依據(jù)計(jì)劃展開(kāi)，要有一定的彈性。TRL紅軟基地
（2）重要性原則。對(duì)影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要事項(xiàng)進(jìn)行控制，從而降低戰(zhàn)略控制的成本，也能保證戰(zhàn)略執(zhí)行的順暢。TRL紅軟基地
（3）例外原則。只有在戰(zhàn)略預(yù)測(cè)與實(shí)際差異達(dá)到一定程度，出現(xiàn)例外事件，才有必要調(diào)整戰(zhàn)略，或?qū)��?zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行調(diào)控。TRL紅軟基地
（4）適應(yīng)性原則。戰(zhàn)略控制根據(jù)不同單元在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)進(jìn)行控制。TRL紅軟基地
（5）激勵(lì)為主原則。戰(zhàn)略控制如果能讓?xiě)?zhàn)略執(zhí)行者切實(shí)體會(huì)到執(zhí)行的利益，則更有利于激發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略的愿望。TRL紅軟基地
（6）信息反饋原則。戰(zhàn)略控制中的信息反饋包括兩個(gè)方面，一是對(duì)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)中的各種前提是否正確的信息進(jìn)行反饋，以便戰(zhàn)略調(diào)整；二是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中的各種信息進(jìn)行反饋，便于進(jìn)行戰(zhàn)略控制和調(diào)整。TRL紅軟基地
二、福特公司戰(zhàn)略選擇TRL紅軟基地
福特汽車(chē)公司是世界最大的汽車(chē)企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國(guó)底特律市。福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產(chǎn)品，還在大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。 福特汽車(chē)公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。TRL紅軟基地
 一、通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略TRL紅軟基地
 二、縱向一體化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
 四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
五、其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
六、調(diào)整戰(zhàn)略TRL紅軟基地
七、放棄戰(zhàn)略TRL紅軟基地
八、收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略TRL紅軟基地
（1）通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略TRL紅軟基地
在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車(chē)。在1908年制造的T型轎車(chē)比以前所有的車(chē)型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷(xiāo)售了10000多輛。1927年，T型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車(chē)，該型車(chē)流行了幾種車(chē)體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車(chē)開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，1932年，福特汽車(chē)公司又推出了V-8型汽車(chē)。6年后，在1938年，Mercury型車(chē)成為福特汽車(chē)公司發(fā)展中檔汽車(chē)市場(chǎng)的突破口TRL紅軟基地
福特汽車(chē)公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車(chē)公司。TRL紅軟基地
（5）其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略TRL紅軟基地
福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門(mén)所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。TRL紅軟基地
6、調(diào)整戰(zhàn)略TRL紅軟基地
7．放棄戰(zhàn)略TRL紅軟基地
8．收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略TRL紅軟基地
9.  成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（規(guī)模經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用）TRL紅軟基地
福特在20世紀(jì)80年代的戰(zhàn)略被證明是非常成功的 TRL紅軟基地
20世紀(jì)80年代早期，福特面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：利率飛漲、世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重的衰退以及激烈的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)世界上最大的企業(yè)之一必須重新塑造自我，在很短的時(shí)間內(nèi)，福特做到了許多人認(rèn)為不可能的事。福特人使公司恢復(fù)了元?dú)猓�加�?qiáng)了其業(yè)務(wù)并開(kāi)始開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的未來(lái)。福特在新工具、新技術(shù)和一整代新車(chē)上投資了數(shù)十億美元。福特在汽車(chē)運(yùn)輸和其他關(guān)鍵技術(shù)上已成為標(biāo)兵，自從1980年以來(lái)，福特的主要成就有以下方面： (1)福特相對(duì)于其他國(guó)內(nèi)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)達(dá)到了生產(chǎn)最好質(zhì)量的汽車(chē)和卡車(chē)的水平。 (2)福特在員工參與和參與管理運(yùn)動(dòng)中處于領(lǐng)先地位。 (3)福特開(kāi)發(fā)出了30條新的汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)。 (4)福特的技術(shù)跨越了一代，在汽車(chē)電子設(shè)備、機(jī)器人、人類(lèi)工程學(xué)、空氣動(dòng)力學(xué)等方面是全球的領(lǐng)先者。 (5)福特由于其在新一代汽車(chē)和卡車(chē)上別具一格的設(shè)計(jì)和完善的驅(qū)動(dòng)裝置而受到贊揚(yáng)。 TRL紅軟基地
一.福特戰(zhàn)略成果的綜述TRL紅軟基地
福特的三大主要業(yè)務(wù)組成——汽車(chē)集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品集團(tuán)和金融服務(wù)集團(tuán)，顯示了強(qiáng)勁的實(shí)力和成長(zhǎng)性。 對(duì)汽車(chē)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，1987年到1988年福特的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了1．5％，1988年達(dá)到了10年來(lái)的最高份額21．7％。福特的卡車(chē)銷(xiāo)量達(dá)到了美國(guó)卡車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售的歷史天量，并且市場(chǎng)份額始終保持在29％。1987年在美國(guó)的利潤(rùn)稍有下降，主要是因?yàn)椴惶�好的產(chǎn)品組合和較高的生產(chǎn)和銷(xiāo)售費(fèi)用。 在加拿大，福特的小汽車(chē)和卡車(chē)的總銷(xiāo)量創(chuàng)下了記錄，小汽車(chē)的市場(chǎng)占有率提高了1．6個(gè)百分點(diǎn)，在行業(yè)中增幅最大。TRL紅軟基地
在歐洲，福特是第四大汽車(chē)銷(xiāo)售商，市場(chǎng)占有率達(dá)到11．5％，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。小汽車(chē)的銷(xiāo)量與1987年持平，卡車(chē)的銷(xiāo)量創(chuàng)了新高，卡車(chē)的市場(chǎng)份額為11．1％，在歐洲處于第三位。在拉丁美洲，福特的卡車(chē)銷(xiāo)量在阿根廷和委內(nèi)瑞拉處于領(lǐng)先地位。在亞太地區(qū)，福特在澳大利亞和新西蘭也保持了轎車(chē)的領(lǐng)先地位。在日益發(fā)展的臺(tái)灣市場(chǎng)，福特Lio Ho公司第一次在小轎車(chē)的銷(xiāo)售處于領(lǐng)先。TRL紅軟基地
在北美生產(chǎn)的轎車(chē)和卡車(chē)的出口劇增至41 000輛，比1987年猛增87％，中東繼續(xù)成為增長(zhǎng)最快的區(qū)域。多樣化產(chǎn)品集團(tuán)的10個(gè)汽車(chē)和非汽車(chē)經(jīng)營(yíng)單位以133億美元的銷(xiāo)售額創(chuàng)下了記錄，比1987年增長(zhǎng)14億美元。所有的非汽車(chē)經(jīng)營(yíng)單位自1977年以來(lái)第一次盈利。 1988年12月，福特公司將生產(chǎn)日用電子產(chǎn)品——Philco Brazil子公司的三個(gè)業(yè)務(wù)賣(mài)給了一家巴西公司，這次放棄不包括其他Philco管理的公司，這些公司為巴西市場(chǎng)生產(chǎn)汽車(chē)音響器材和空調(diào)設(shè)備。 因?yàn)槠��?chē)電子設(shè)備的增長(zhǎng)越來(lái)越重要，所以福特于去年秋天成立了兩家新公司。 福特航空公司，在兼并了BDM國(guó)際公司后，在為國(guó)防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為提供專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)和服務(wù)增強(qiáng)了力量。 金融服務(wù)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部發(fā)展和兼并繼續(xù)擴(kuò)張。通過(guò)國(guó)家第一金融公司的子公司，它已經(jīng)變成了全美第二大存貸公司，有大約350億美元的資產(chǎn)。 盡管金融服務(wù)集團(tuán)的收益比1987年有所下降(主要是由于較低的凈利息差額和高信貸損失)，但福特汽車(chē)信貸公司、國(guó)家第一金融公司、美國(guó)租賃國(guó)際公司以及福特國(guó)際信貸子公司等繼續(xù)為公司的總收益做出了重要貢獻(xiàn)。  TRL紅軟基地
二.福特的未來(lái)戰(zhàn)略—加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力TRL紅軟基地
一.主業(yè)務(wù)及其它發(fā)展方向TRL紅軟基地
汽車(chē)業(yè)務(wù)仍是核心業(yè)務(wù)TRL紅軟基地
2009年10月28日——據(jù)2009年度的美國(guó)《消費(fèi)者報(bào)告》(CONSUMER REPORTS)的汽車(chē)可靠性調(diào)查顯示，約有90%的福特、水星和林肯汽車(chē)產(chǎn)品的可靠性達(dá)到了平均水平，甚至更加優(yōu)秀。這表明了福特汽車(chē)是底特律唯一具有世界一流可靠性的汽車(chē)制造商。TRL紅軟基地
建立與汽車(chē)制造商和零部件供應(yīng)商的聯(lián)系TRL紅軟基地
      例：很多大型零配件供應(yīng)商在福特公司的廠(chǎng)區(qū)附近修建了生產(chǎn)車(chē)間，為福特節(jié)省了運(yùn)輸成本和庫(kù)存費(fèi)用。福特也耗資2.5億美元興建了155公頃的零配件工業(yè)園區(qū)，它為北美工廠(chǎng)提供了高度靈活方便的零配件供應(yīng)方式，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)福特未來(lái)發(fā)展起重要作用。TRL紅軟基地
二.與馬自達(dá)汽車(chē)公司和其它公司建立長(zhǎng)久聯(lián)系TRL紅軟基地
1979年福特購(gòu)買(mǎi)了馬自達(dá)公司25%的股份，1996年繼續(xù)將擁有的股份擴(kuò)大到33.4%，成為馬自達(dá)最大的股東。TRL紅軟基地
2010年11月19日，日本馬自達(dá)汽車(chē)發(fā)表公告，目前最大的股東美國(guó)福特汽車(chē)將出售所持7.5%的馬自達(dá)股份，本次減持馬自達(dá)股份，是為了籌集資金用來(lái)加大以中國(guó)為重心的發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)方面的投入，而與馬自達(dá)之間的合作不會(huì)發(fā)生變化，雙方將保持之前的合作模式。TRL紅軟基地
與此同時(shí)：TRL紅軟基地
南美大眾公司TRL紅軟基地
韓國(guó)起亞公司TRL紅軟基地
日產(chǎn)汽車(chē)有限公司TRL紅軟基地
福特汽車(chē)公司是世界最大的汽車(chē)金融服務(wù)提供者。擁Hertz汽車(chē)出租公司(美國(guó)最大)，并在一些國(guó)外汽車(chē)廠(chǎng)家中占有股份，其中已實(shí)際控制日本馬自達(dá)，美國(guó)之外的銷(xiāo)售額為總量的30%，現(xiàn)正出售在間接完全控制的提供金融，出租及相關(guān)服務(wù)的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥資25億美元收購(gòu)了“捷豹”品牌，2000年又斥資27億美元將“路虎”品牌收歸旗下。TRL紅軟基地
三.科學(xué)技術(shù)發(fā)展TRL紅軟基地
研究范圍：動(dòng)力系統(tǒng)，電子和制造系統(tǒng)，材 料和     TRL紅軟基地
                          設(shè)計(jì)分析，物理化學(xué)科學(xué)TRL紅軟基地
        技術(shù)突破—— 汽車(chē)排氣無(wú)鉑催化劑TRL紅軟基地
先進(jìn)工程AlphaTRL紅軟基地
    ——使命：促進(jìn)福特各個(gè)部分業(yè)務(wù)的提高，促 TRL紅軟基地
                              進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高。TRL紅軟基地
         例：自動(dòng)底盤(pán)安裝系統(tǒng)TRL紅軟基地
三、持續(xù)努力以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)TRL紅軟基地
只有最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者才會(huì)在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中生存下來(lái)，而福特全力投入準(zhǔn)備成為其中一員。為達(dá)到目標(biāo)，我們必須在競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)領(lǐng)域中成為最優(yōu)者。TRL紅軟基地
福特在努力中優(yōu)先考慮的的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：TRL紅軟基地
（1）提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要，并且要做到物超所值。TRL紅軟基地
（2）繼續(xù)努力發(fā)揚(yáng)“以人為本”的企業(yè)文化。能達(dá)到期望水平的唯一辦法就是團(tuán)隊(duì)工作、互相尊重和溝通。TRL紅軟基地
"我們應(yīng)當(dāng)像過(guò)去重視機(jī)械要素那樣，重視人的要素。"——亨利·福特二世TRL紅軟基地
福特奪 “才 ”的故事：因?yàn)樘挂蚵�思幫福特公司修好了馬達(dá)，亨利·福特非常賞識(shí)坦因曼思的才華，就邀請(qǐng)他來(lái)福特公司工作，但坦因曼思卻說(shuō)：“我現(xiàn)在的公司對(duì)我很好，我不能忘恩負(fù)義”。福特馬上說(shuō)： “我把你供職的公司買(mǎi)下來(lái)，你就可以來(lái)工作了 ”。福特為了得到一個(gè)人才不惜買(mǎi)下一個(gè)公司，人才的重要性不言而喻。TRL紅軟基地
（3）在推行正在進(jìn)行的最宏偉的全球投資活動(dòng)時(shí)，制定、實(shí)施和優(yōu)化最有效的成本運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程。TRL紅軟基地
低工資誘惑：TRL紅軟基地
福特汽車(chē)公司承認(rèn)，為了使產(chǎn)品在世界市場(chǎng)更有競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本十分重要。墨西哥整車(chē)裝配工人的工資加上其他福利，平均每小時(shí)為3.5美元。而在美國(guó)，通用汽車(chē)公司工人和福特汽車(chē)公司工人的工資加上福利，平均每小時(shí)為27美元。另外，臨時(shí)工的薪水更低。所以美國(guó)汽車(chē)制造商包括福特公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到墨西哥。TRL紅軟基地
（4）繼續(xù)加強(qiáng)與分銷(xiāo)商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。TRL紅軟基地
福特與供銷(xiāo)商著眼于長(zhǎng)期的共同發(fā)展，建立一種以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使整條供應(yīng)鏈以最低的成本向顧客傳遞最優(yōu)的顧客價(jià)值，進(jìn)而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值增值能力，以增強(qiáng)所在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。TRL紅軟基地
福特汽車(chē)的成果TRL紅軟基地
福特汽車(chē)的戰(zhàn)略控制過(guò)程TRL紅軟基地
20世紀(jì)80年代早期，福特面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：利率飛漲、世界范圍內(nèi)嚴(yán)重的衰退以及激烈的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)。福特在新工具、新技術(shù)和一整代新車(chē)上投資了數(shù)十億美元。 TRL紅軟基地
因?yàn)橐庾R(shí)到了汽車(chē)電子設(shè)備的增長(zhǎng)的重要性，福特成立了兩家新的公司。TRL紅軟基地
在兼并了BMD國(guó)際公司后，在為國(guó)防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為促進(jìn)專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)和服務(wù)增強(qiáng)了力量。TRL紅軟基地
福特汽車(chē)的戰(zhàn)略控制過(guò)程TRL紅軟基地
在第二次世界大戰(zhàn)后，福特以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利·福特二世重組公司，并實(shí)行分權(quán)制，使公司迅速恢復(fù)元?dú)狻?span style="display:none">TRL紅軟基地
1979年到1982年，福特的利潤(rùn)虧損額達(dá)到5.11億美元，銷(xiāo)售額從1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。為解決該問(wèn)題，福特減少了運(yùn)營(yíng)成本，1979年到1983年間，從運(yùn)營(yíng)支出中省了4.5億美元；除此之外，管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序；設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)，工作。TRL紅軟基地
確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)工作成績(jī)和反饋。這三項(xiàng)要素貫穿戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過(guò)程，對(duì)保證有效的控制戰(zhàn)略實(shí)施是必不可的。TRL紅軟基地
確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)TRL紅軟基地
評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同戰(zhàn)略目標(biāo)一樣，也應(yīng)當(dāng)是可以衡量的，易于衡量的。選擇哪種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略。TRL紅軟基地
評(píng)價(jià)工作成績(jī)TRL紅軟基地
企業(yè)不僅將實(shí)際成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)相比較，而且也應(yīng)當(dāng)將自己的實(shí)際工作成績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)照。這樣的比較更能發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，一采取適當(dāng)?shù)募m正措施。TRL紅軟基地
反饋TRL紅軟基地
福特公司整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理過(guò)程實(shí)際就是一個(gè)反饋系統(tǒng)，它依據(jù)控制系統(tǒng)和組織環(huán)境的信息而必須經(jīng)常加以調(diào)整，使其工作成績(jī)滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展要求。TRL紅軟基地
只有把確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)工作成績(jī)和反饋三大要素有效結(jié)合起來(lái)，才能確�？刂茟�(zhàn)略的實(shí)施，才能更好的提高戰(zhàn)略管理的有效性。TRL紅軟基地
在什么情況下企業(yè)需要對(duì)其戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程采取矯正行為，何種情況下則不需要？TRL紅軟基地
答案：將實(shí)際工作成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較，若二者的偏差沒(méi)有超出容許范圍，則不用采取任何的矯正行為TRL紅軟基地
倘若實(shí)際工作成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的偏差超出規(guī)定界限，則應(yīng)當(dāng)找出產(chǎn)生差距的原因，并采用糾正措施，使其工作成績(jī)回到標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。TRL紅軟基地

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